트레바리 <룰브레이커스> 독서모임 정리

트레바리 <룰브레이커스> 독서모임 정리

아마존에서 장기간 근무하셨던 클럽장님과 함께 넷플릭스, 마이크로소프트, 아마존의 조직문화를 담은 책과 실리콘밸리 경영자들이 많이 읽는다는 경영참고서를 읽었다. 넷플릭스는 구성원 개인의 능력을 최대한으로 발휘하게 하기 위해 조직이 구성되며 생기는 제약들을 최소화한 것 같았고, 마이크로소프트는 사일로 현상을 없애기 위해 공감을 기반으로 조직문화를 재편했다. 아마존은 꽤 많은 원칙들로 구성원들이 필요한 고민만 할 수 있게 한 것 같았다. 세 기업 모두 효율적인 조직 문화, 성공이라는 별로 다르지 않은 목표를 위해 엄청나게 다른 방법을 취하고 있다는 것이 흥미로웠다.

모임을 하면서 자주 나온 말들은 채용과 평가가 중요하다, 리더가 솔선수범해야 한다였다. 아무리 좋은 문화를 만들어도 그걸 지킬 만큼의 역량과 태도가 없는 직원을 뽑지 못하면 의미가 없다. 그런 직원을 뽑아도 리더가 솔선수범하지 못한다면 의미가 없다. 대부분의 임직원이 문화를 지켜도 문화를 지키지 않는 자가 더 좋은 평가를 받는다면 의미가 없기 때문이다.

규칙없음 - 넷플릭스

모임정리

• 나의 시장가치를 주기적으로 알아야 한다. 내가 나가면 팀이 나를 붙잡을까? 내 언행이 회사에 이익이 되는가?
• 소수의 불미스러운 행동이 다수를 문책하게 하면 안된다.
• 피드백은 대부분 1:1 이거나 이메일인데 넷플릭스처럼 공개적으로 하는 건 이례적이다. 솔직한 피드백 문화를 정착시키려면 피드백이 부정적인 결과를 내지 않는다는 안전한 느낌을 줘야 한다.
• 좋은 평가는 당사자가 놀라지 않게 하는 것이다. 평소에 줘야 하는 것이지 월말, 연말에 1번 주는 게 아니다.
• 레벨업해야 할 직원이 있다면 그 사람에게 맞는 챌린지를 줘야 한다. 직원은 ""내가 성장하려면 뭘 더 해야 하나요?" 를 물어봐야 한다.
• 피드백을 받는 요령?
  • 내 기획, 내 코드는 내가 아니다. 나와 내 의견을 분리해서 생각해라. 내 의견이 부정당해도 내가 부정당하는 게 아니다
  • 내 의견이 받아들여지는 것보다 더 좋은 프로덕트를 만드는 게 더 중요하다.
• 책임소재 나누는 거 필요없으니까 솔루션이나 보여줘라.
• 규칙이 어느정도 있어야 몰입할 수 있다. 넷플릭스도 규칙이 없다곤 하지만 내부에 나름의 규칙이 존재함
• 이렇게까지 한다고? 가 결국 사건을 낸다. 규칙이나 원칙, 문화를 지키고자하는 의지를 견지하기. 정말 지키기 힘든 순간에도 견지하기.

인상깊은 구절

77쪽

• 4A 피드백 지침
  • 피드백을 줄 때
    • AIM TO ASSIST(도움을 주겠다는 생각으로 하라): 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 용납되지 않는다. 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명해야 한다. ...
    • ACTIONABLE(실질적인 조치를 포함하라): 피드백은 받는 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다.
  • 피드백을 받을 때
    • APPRECIATE(감사하라): ... '어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까?'
    • ACCEPT OR DISCARD(받아들이거나 거부하라): 어떤 피드백이든 일단 듣고 생각해 봐야 한다. 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 "고맙다"고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다는 사실을 양측 모두가 이해해야 한다.

189쪽

직장의 인재 밀도를 높이려면, 창의적인 직책에 평범한 사람 10명을 앉힐 생각을 말고, 아주 뛰어난 인재 1명을 채용하라. 그런 사람을 뽑을 때는 시장에서 그들이 받을 수 있는 최고의 금액을 제시하라. 그들의 연봉을 해마다 조정하여 경쟁사가 제시할 수 있는 금액보다 많은 연봉을 지급하라. 최고의 인재에게 최고의 대우를 할 여유가 없다면, 그보다 못한 사람을 몇 명 내보내 그 돈으로 최고를 붙들어라. 그렇게 하면 인재 밀도는 더욱 높아진다.

210쪽

직원 하나가 우리의 신뢰를 악용한다고 해도, 이는 어디까지나 예외적인 사례다. 오히려 다른 사람에게는 투명성에 대한 우리의 약속을 더욱 굳게 보여줘야 한다. 소수의 불미스러운 행동으로 다수를 문책하는 일은 없어야 한다.

225쪽

일반적으로 결정하기 쉽지 않은 문제라도, 그것이 직장과 연결되는 일이라면 모두에게 알려야 한다는 거이 나의 생각이다. 그러나 그런 결정이 직원의 사적인 문제와 연결된다면, 자세한 사정을 알리고 말고는 당사자에게 맡기는 것이 좋다.

231쪽

실수 효과는 똑같은 실수를 저질러도 평소 인상이 좋았던 사람에겐 그 실수가 오히려 그 사람의 매력을 증가시키는 역할을 하는 반면, 그 반대인 사람에겐 가뜩이나 좋지 않았던 인상이 더욱 안 좋아지는 역할을 하는 것이다. ... 유능하고 팀원들의 호감을 얻은 리더는 자신의 실수를 '선샤이닝'(숨기지 않고 드러낼 때)할 때 오히려 더 큰 신뢰를 받게 되고, 그래서 더욱더 큰 모험을 할 수 있다. 그런 사람이 있으면 회사에도 큰 도움이 된다. 하지만 실력이 입증되지 않거나 신뢰받지 못하는 리더는 사정이 다르다. 따라서 리더는 자신의 실수를 공개하기 전에, 먼저 자신의 유능함부터 입증하고 사람들의 신뢰를 얻어야 한다.

히트 리프레시 - 마이크로소프트

모임정리

• 회사에서 무언가를 실패하고 그 담당자들을 문책하기만 하면 매몰비용만 발생한다. 그것이 투자가 되려면 그 경험에서 뭔가 배워야 한다.
  • 실패를 했을 때 얻은 인사이트를 잘 정리해서 퍼트려야 한다.
  • 이게 가능하려면 실패가 안전해야 받아들여져야 한다. 이때 실패란 '엄청나게 노력했음에도 불구하고' 가 전제되어야 한다.
• 큰 문제가 발생하면 재발 방지 문서를 작성한다.
  • 가설 -> 검증 -> "평가" 중 평가가 있어야 어디가 문제였고 어딜 고쳐야 할지가 보인다.
  • 예상치못한 사항 정리가 되어야 한다. 그것이 부정적인 것이든 긍정적인 것이든.
• 상급자가 잘못된 지시를 하고 그걸 거스를 수 없다면, 최대한 빨리 구현해서 그게 삽질이라는 걸 보여주면 된다.
• 마이크로소프트는 내부에 생긴 적대적 사일로 현상을 해결하기 위해 '공감'을 키워드로 조직문화를 개편하려고 했다. 이때 조직의 문화와 직원을 가장 바르게 얼라인 시킬 수 있는 방법은 조직의 비전과 문화에 따라 '평가체계'를 바꾸는 것이다. 결국 인사평가 제도가 비전을 뒷받침한다.
  • 내가 성취한 것, 내가 남을 성취하게 한 것, 내가 남을 레버리지 해서 성취한 것 이 세 가지를 기준으로 평가를 했다고 함
• 공감이 살아 있는 조직이란, 업무적으로는 직접적 대립이 가능하고 사적인 영역도 공유가 가능한.
• 시시비비를 가릴 시간에 뭘 배우고 뭘 얻고 뭘 버릴지를 생각하자.

인상깊은 구절

72쪽

공감 능력은 리더십의 처음이자 마지막이다. 모든 사람에게서 최선을 이끌어내는 힘이기도 하다. 공감 능력은 개인이나 팀에 자신감을 심어주는 노력과 관련된 것으로 리더십 수업에서 가르치기는 하지만 쉽게 체득하기는 어렵다. 나는 공감 등력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다.

88쪽

성공한 기업에서는 새로운 기술을 습득하는 것만큼이나 낡은 습관을 버리는 것도 중요하다는 사실을 나는 깨달았다.

94쪽

리더십이란 어떤 결정을 내리고 이를 따르도록 팀원들을 결집시키는 자질을 의미한다.

181쪽

나는 열심히 일해야 했다. 승진하기 위해서가 아니라 중요한 역할을 맡기 위해서였다. ... 관리자는 직원에게 일하라고 요구할 수 있다. 그러나 직원들에게 동기를 부여하는 요인을 파악하는 공감 능력도 갖춰야 한다. 마찬가지로 직원에게는 고개를 숙이고 열심히 일할 권리가 있다. 하지만 더 큰 책임을 지고 일했을 때는 더많이 인정받는 자리를 기대할 권리도 있다. 균형이 반드시 필요하다.

185쪽

나는 회의에 참석한 차세대 리더들에게 부사장이 되어 회사 경영에 참여하면 불평할 시간이 없을 것이라고 말했다. 회사 근처에 맛있는 커피집이 없다거나 자신에게는 괜찮은 사람이 없다거나 이번에 보너스를 받지 못했다고 투덜거리지 못한다고. "여러분이 이 회사에서 리더가 되고 싶다면 쓰레기통에서 보석을 찾아야 합니다." ... 나는 그들이 힘든 일을 바라보는 대신 중요한 일에 집중하고 다른 사람도 그런 일에 힘을 보태주기를 바랐다. 실제로 장애물은 존재하며 언제나 우리 옆에 있을 것이다. 하지만 리더는 장애물과 능숙하게 맞서 싸우는 투사다.

330쪽

"다른 사람에게는 없고 우리에게는 있는 것이 무엇인가? 어떻게 해야 남들에게는 없는 독특한 장점을 우리 모두에게 성장과 부를 가져다주는 원천으로 탈바꿈시킬까?"

순서파괴 - 아마존

모임정리

• 고객에 집착하라. 경쟁사 말고.
• 조직에서 구성원들이 행동하는 데 혼란을 겪지 않도록 원칙을 제공한다.
  • 올바른? 올바른의 기준이 뭐지? 빠르게? 얼마나 빨라야 빠른 거지? 등
• 원칙을 만들고 원칙을 말하는 건 쉽지만 뭔가를 포기해야 하는 상황에서도 원칙을 지키기란 쉽지 않다. 그 순간이 진실의 순간이다. 이때의 결정이 비전을 살릴지 말지를 결정한다.
• 고객들이 얻을 수 있는 것을 한눈에 보여줘야 한다. 내가 잘하는 것 말고 고객들이 원하는 걸.
• 결과가 잘되었어도 그 결과에 영향을 준 통제불가지표(우리가 잘한 게 아닌)를 파악해서 우리의 진짜 실력을 파악해야 한다.
• 아마존은 협업, 상호존중을 독려하지 않는다. 능력으로 신뢰를 얻어내야 한다. 모든 주장과 의견에 근거가 있어야 한다. 단 하나의 문장도 그냥 넘어가지 않는다.

인상깊은 구절

14쪽

"우리는 주주의 장기적 관심과 고객의 관심을 완벽하게 일치시킨다는 확고한 신념을 갖고 있습니다."

40쪽

고객들에게 새롭고 강렬한 경험을 줄 방법을 개략적으로 그려보았다. 첫째, 책은 비교적 무게가 가볍고 상당히 통일된 규격으로 출판된다. 이런 특징은 보관과 포장, 배송이 쉽고 값싸다는 의미다. 둘째, 1994년 당시까지 1억 종이 넘는 책이 출판됐고 그해에만 100만 종이 세상에 나왔지만, 반즈앤드노블과 같은 대형서점에서는 고작 몇만 종만 진열할 수 있었다. 하지만 온라인 서점이라면 기존의 오프라인 서점에 어울리는 책은 물론이고, 출판되는 그 어떤 형태의 책도 제공할 수 있다. 셋째, 당시 대형 도서 유통 기업으로 인그램과 베이커앤드테일러가 있었는데, 이들은 거대한 창고 안에 엄청난 도서 재고를 보유하며 출판사와 서점 사이에서 중간 상인 노릇을 했다. 그들은 출판되는 도서 목록을 상세한 전자 카탈로그로 만들어 서점과 도서관에서 책을 주문하기 쉽게 했다. 제프는 인그램과 베이커앤드테일러가 구축한 인프라를 한창 성장 중인 웹에 결합할 수 있음을 알아차렸다. 이런 형태의 결합을 잘만 구현하면 소비자들이 어떤 책이든 쉽게 검색해서 구입하고 집으로 직접 배송받을 수 있다고 생각했다. 마지막으로, 웹사이트는 고객 행동을 분석하는 기술을 사용할 수 있었고 각각의 고객을 위해 독특하고 개인화된 경험을 선사할 수 있었다.

42쪽

제프가 직원들에게 자주 훈계한 내용으로는 한 가지가 더 있다. 고객의 기대를 넘어서려면 항상 '적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다'는 점이다.

49쪽

"어떻게 열네 가지의 원칙을 모두 기억합니까?" ... 사실 회사의 원칙을 암기해야 한다면, 그것은 원칙이 조직에 충분히 퍼지지 않았다는 일종의 경고 신호다. 아마존인들이 모든 원칙을 알고 기억할 수 있는 이유는, 의사결정과 행동 과정에서 이 원칙들이 기본 프레임워크가 되기 때문이다. 우리는 매일 원칙을 접했고, 이를 기준으로 자신을 평가했으며, 서로가 같은 무게의 책임감을 느끼도록 일해왔다. 아마존에서 오래 일할수록 이 열네 가지 원칙은 삶의 일부로, 세상을 바라보는 방식으로 더 많이 스며들게 된다.

119쪽

아마존은 그다지 '긍정적이지 않은' 경향을 하나 터득했다. 바로 '폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다'는 사실이다. 조율하는 일에 많은 시간을 쏟게 되면서, 무언가를 창조하는 일에는 시간을 덜 쓸 수밖에 없었다. ... 소프트웨어 엔지니어가 늘면서 그들의 업무는 중복되었고, 뒤엉켰으며, 각 팀이 독자적으로 개발을 진행하기가 어려운 지경에 이르렀다.

128쪽

아마존은 결국 '탐 간의 의사소통 개선'으로 의존성 문제를 해결할 수 없다는 사실을 깨달았다. 팀 간의 의사소통 자체를 없애야 했다. 꼭 모든 프로젝트에 그토록 많은 개별 독립체가 관여해야 하는 건 아니지 않은가?

142쪽

"결정을 내릴 때는 원하는 정보를 70퍼센트 가량 확보한 상태여야 합니다. 90퍼센트가 될 때까지 기다리면 뒤처지기가 쉽지요. 잘못된 결정을 재빠르게 인식하고 수정하는 일에도 능숙해져야 합니다. 경로를 수정하는 데 능숙하면 잘못된 결정을 내려도 생각보다 큰돈이 들지 않습니다. 단, 뒤처진다면 확실히 더 많은 돈이 들겠지요."

146족

아마존은 애초에 소규모 팀일수록 일을 더 잘한다고 생각했다. 그러나 곧 깨달았다. 팀의 성공 여부를 가장 잘 예측하는 방법은, 팀의 규모가 아니라 리더의 스킬과 권한 범위라는 것을 말이다. 목표를 완수하는 데 초집중할 수 있도록 인력을 관리한 경험이 있는 리더는 팀을 성공으로 이끌었다.

150쪽

팀에 자율성이 충분한지 판단하는 좋은 경험법칙은 '행동 전개 여부'를 살피는 것이다. 즉, 다른 팀과 함게 움직이며 조율하지 않아도, 또한 다른 팀에 승인을 받지 않아도 우리 팀이 단독으로 변화를 추진하며 전개할 수 있느냐는 말이다. 만약 그 대답이 '아니요'라면, 한 가지 해결책은 자율적으로 반복할 수 있는 작은 기능을 찾아내는 것이다.(그리고 이 기능을 수행할 수 있도록 싱글 스레드 팀을 신설하는 것이다.)

BE 2.0 좋은 리더를 넘어 위대한 리더로 - 짐 콜린스, 빌 레지어

모임정리

• 위대한 리더는 사람이 아니라 시스템을 관리한다.
  • 문서 등을 활용해 누가 없더라도, 누가 오더라도 업무를 진행할 수 있게.
• 훌륭한 실무자가 훌륭한 관리자가 되는 건 아니다. 가장 큰 난관은 위임을 못한다. 쉽지 않겠지만 남에게 위임하고 문서, 샘플 등을 만들며 시스템 관리에 힘써야 한다.
• 고객은 아무것도 모른다. 옛날 사람들은 자동차가 아니라 더 빠른 말을 원했다. -> 하지만 여기서 도출할 수 있는 건 언제나 사람들은 더 빠른 속도를 원한다는 것이다. 현상을 보고 그 이면에 감춰진 고객들의 욕망을 봐야한다.
  • 맥락 찾기 -> 방법 찾기 -> 행동하기
• 비판적 사고도 중요하지만 그걸 뚫는 직관, 건설적 믿음도 중요하다.
• 무언가를 다른 사람에게 강조하는 가장 좋은 방법은 끊임없이 얘기하는 것. 무언가를 이루고 싶다면 계속 얘기해라.

인상깊은 구절

45쪽

우리는 잡스가 이룩한 눈부신 혁신을 아이팟, 아이폰과 연관시킨다. 그러나 그는 위대한 제품을 세상에 내놓는 영속적인 위대한 기업을 만드는 유일한 길은 올바른 사람들이 올바른 기업 문화 안에서 일하는 것이라고 믿었다.

83쪽

보상 제도의 기본적인 목적은 올바른 사람들 즉 기업의 핵심 가치관을 수용하고 스스로 동기를 부여하며 규율을 지키는 사람들을 직원으로 채용하고 또 이 사람이 조직을 떠나지 않도록 붙잡아두는 것이지 잘못된 사람에게 '동기를 부여하는 것'이 아니다. 다시 말해, 모든 것이 '사람이 먼저'라는 원칙으로 회귀한다. 이 원칙은 올바른 사람은 버스에 태우고 잘못된 사람은 버스에서 내리게 하며 또 올바른 사람을 핵심적인 자리에 앉히는 것이다.

101쪽

리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술이다.

114쪽

원하기만 한다면 분석은 무한하게 할 수 있다. 그러나 이런 분석이 완벽한 결론을 보장하는 경우는 드물다. 하지만 어떻게든 결정을 내려야 하는 것이 리더의 책무다.

118쪽

우유부단함은 잘못된 결정을 내리는 것보다 더 나쁘다. 문제를 회피하지 말고 문제에 올라타야 한다.

137쪽

집중을 하는 가장 확실한 방법은 일을 줄이는 것이다. ... "열심히 일하십시오. 일하는 데 쓰는 일 분 일 초를 소중하게 여기십시오. 그리고 일하는 시간을 줄이십시오. 일하는 시간을 쓸데없이 낭비하는 사람들이 되지 마십시오."

204쪽

핵심 가치관 및 신념은 리더의 내면에서 유래한다. 한 조직의 리더는 일상적인 행동을 통해 인생과 사업에 대한 개인적인 가치관과 신념을 실천한다. ... 회사가 설정하는 핵심 가치관과 신념은 리더가 직관적으로 가지고 있는 가치관과 신념의 확장판이다. 따라서 리더는 그 가치관을 인위적으로 '설정'하는 것이 아니다. "우리는 어떤 가치관과 신념을 가져야 하는가?"가 아니라 "우리는 실제로 가지고 있는 가치관과 신념은 무엇인가?"를 물어야 한다.

216쪽

'왜'라는 질문을 다층적으로 제기하는 것은 목적을 이끌어내고 정리하는 데 매우 유용하다. "왜 우리 회사는 계속 존재해야 하는가? 우리회사가 사라진다면 이 세상은 무엇을 잃게 될까?" ... 또 하나의 강력한 접근법은 "우리는 이러저러한 제품을 만듭니다"라는 말로 시작한 다음에 '왜'라는 질문을 다섯 번 하는 것이다. 우리 저자들은 이것을 '다섯 개의 왜' 접근법이라고 부른다. 이렇게 다섯 가지 이유를 묻고 나면 회사가 존재하는 근본적인 목적이 선명하게 드러난다.

266쪽

"내가 많은 사람을 보면서 깨달은 게 하나 있습니다. 사람들이 성공에만 너무 집중한 나머지 실패를 통해서 성장한다는 생각은 아예 받아들이지 않습니다. 그러나 자신의 궁극적인 한계가 어디까지인지 진정으로 알고 싶다면, 실패를 반복해서 경험함으로써 언젠가는 성공의 문을 열 수 있기를 바라야 합니다. 내가 비록 돈월 자유 등반에 계속 실패하더라고 이 실패들 덕분에 나는 훨씬 더 강하고 더 나은 등반가가 될 것입니다. 그렇게 된다면 다른 등반은 대부분 내 눈에 상대적으로 쉬워 보이겠죠."

309쪽

영속적인 위대한 기업을 만드는 리더는 시간을 알려주는 것에서 시계를 만드는 것으로 전환한다. 시계 제작자는 누구나 따라할 수 있는 레시피와 포괄적인 교육 프로그램, 리더십 개발 파이프라인을 구축한다. 또한 핵심 가치관을 강화할 구체적인 체제를 마련한다. 그들은 사람을 관리하는 게 아니라 시스템을 관리한다. 진정한 시계 제작자는 자신의 임기뿐만 아니라 다으 ㅁ세대의 지도자가 플라이휠을 돌릴 수 있도록 준비한다.

313쪽

리더가 던져야 할 질문은 "행운이 찾아올까?"가 아니라 "찾아온 행운을 어떻게 활용할까?"이다.

389쪽

제시된 아이디어의 흠집을 지적해서 자기가 똑똑하다는 사실을 과시하는 것이 더는 목표가 될 수 없음을 깨닫고 건설적인 도전에 나선다. 그런데 아쉽게도 어떤 학생들은 그런 모습을 전혀 보이지 않는다. 이 학생들은 비판적인 사고로 너무 철저하게 훈련된 나머지 건설적인 사고가 마비되어 있었다. 위대한 기업을 만드려면 그런 부정적인 사고방식부터 벗어던져야 한다.

401쪽

고객은 자기가 무엇을 가질 수 있을지 확실하게 깨닫기 전까지는 원하는 것을 말하지 않는다. 엄밀히 말해서 말하지 '않는' 게 아니라 못한다. 그것이 무엇인지 모르기 때문이다.

412쪽

"그래, 실수를 많이 했어. 그렇지만 그게 뭐 어때서? 문제가 되나? 어쨌거나 결국에는 표적에 명중했잖아. 그렇게 저지른 실수들은 모두 사소한 거야. 곧바로 바로잡을 수 있는 실수라는 점에서 그렇지. 그리고 수백 번이나 되는 실수를 한 덕분에 정말 중요한 실수, 즉 표적에서 빗나가는 실수를 하지 않을 수 있었던 거야."

443쪽

관리직으로는 나가고 싶지 않은 창의적인 기여자를 위해서 별도의 승진 경로를 마련하고, 이 경로로 성공하는 사람에게도 고위 경영진의 일원이 되는 것만큼의 보상을 지급한다.

512쪽

위대한 기업을 세운 이들 가운데 다수는 전혀 초인적인 인물이 아니다. 그들은 특별히 더 똑똑하지도 않으며 카리스마가 넘치는 리더도 아니었다. ... "기업을 운영하는 많은 사람들이 공장 현장에서 일하는 직원을 얕잡아봅니다. 평직원을 경멸합니다. 비록 그직원들이 엄청난 돈을 벌어준다고 해도 현장에서 일한다는 이유만으로 경멸한다는 말입니다." ... 위대한 기업의 토대는 존중이다. 위대한 기업은 고객을 존중하고, 스스로를 존중하며, 관계를 존중한다. 무엇보다 위대한 기업은 직원을 존중한다. 직위나 직급 혹은 출신 배경과 상관없이 존중한다.