조각모음

경험의 멸종 - 크리스틴 로젠

류시명 — Sat, 7 Mar 2026 18:09:09 +0900

인스타그램 계정을 비활성화 한 지 2개월 정도 지난 것 같다. 일상을 기록하고 친구들과 안부를 묻고 매력적인 가게들, 이벤트의 정보를 얻는다는 목적으로 이용을 했지만 포스팅을 할 때마다 남몰래 인정을 바라는 내면의 욕구를 무시할 수는 없었고 그 모습은 꽤나 싫었다. 일도 바쁜데 텅 빈 손으로 스크롤하는 것도 지겨웠다. 생각보다 인스타그램 생각이 나질 않는다. 아마 올해 한 일 중 가장 잘 한 일일 것이다. 작년 오아시스 콘서트를 갔을 때, 그 날은 SNS 를 전혀 하지도 않았다. 그 날 하루를 온전히 내 것으로 하고 싶었기 때문이다. 나는 그 날을 온전히 경험했다고 자신한다. 잔디밭에서 바람을 맞으며 대기하던 것, 설레면서 경기장으로 들어가던 것, 무대 앞에서 선 채 1시간을 대기하던 것, 공연 내내 실감나지 않아 어안이 벙벙하던 것까지. 생각했다. 꼭 이렇게 특별한 날만 온전히 가질 필요가 있을까. 매일매일 일상을 경험해도 좋지 않을까. 인스타그램을 그만뒀다. 아마 사진도 덜 찍을 것이고 걸으면서 음악도 덜 들을 것 같다. 나의 지금 여기를 경험해야지.

인상깊은 구절

점점 더 많은 사람이 주위의 세상과 어울리는 대신 자신만의 현실을 만들어가고 있다. 이제 현실은 더 이상 합의의 결과가 아니다.
이 새로운 세계에서 우리는 개인이 아닌 사용자다.
인간의 조건이 아닌 사용자 경험에 집중하면서 우리는 무엇을 얻고 무엇을 잃을까? 인간은 몸을 갖고 있고, 자신의 취약성을 인식하며, 매개된 경험과 매개되지 않은 경험 사이를 자주 오가고, 성찰을 위한 시간과 공간을 필요로 하며, 결국 유한하다. 반면 사용자 경험은 실체가 없는 디지털이고, 추적 가능하며, 데이터베이스화되어 있고, 항상 매개자가 있다. 사생활이 보장되지 않고 무한을 약속한다.
문제는 기술적 변화가 아니다. 기술적 변화는 언제나 일어나고 있으니까. ... 문제는 우리가 '변화가 개선으로 이어진다'는 가정에 안주하고 있다는 점이다.
우리가 세상과 맺는 관계는 직접적인 경험보다는 그에 대한 정보를 통해 이루어지고 있다. 정보가 경험을 대체하는 현상은 왜 우리가 TV의 요리 프로그램을 즐겨 보면서 정작 먹을 때는 다른 사람이 준비한 간편식을 좋아하는지 그 이유를 설명해준다.
경험은 개인 특유의 것이기 때문에 직접 마케팅할 수가 없다. 마케팅할 수 있는 것은 특정 제품에 대한 사람들의 선호다. 비평가 롭 호닝이 지적했듯이 "경험 자체보다 선호가 더 유용해지면... 모든 '경험'이 선호에 대한 사회적 논쟁의 형태를 띠게 된다."
"자기애가 강한 사람들이 갈망하는 것은 보통의 경험이 아닌 과장된 경험이다. 그들은 경험 속에서 자신을 보여주는 데에만 집중해 개별적인 상호작용이나 장면이 갖는 가치를 충분히 인식하지 못한다." ... "경험은 위험을 극복하는 것이며 '경험 experience'이라는 단어는 '실험 experiment', '전문가 expert', '위험한 perilous'과 어원이 같다"고 했다. 그는 경험은 낯선 곳으로 과감히 나아가고 불확실성과 잠재적인 위험을 받아들이는 것이라고 주장한다. 다른 사람의 위험을 배경으로 셀카를 찍는 것은 경험이 아니다.
대면 경험, 즉 실제 세계에서의 경험은 불쾌할 수 있다. 지하철에서 냄새나는 남자가 옆에 앉아 있는 경험이 깨달음을 가져다줄 리는 없다. 도덕군자인 척하는 사람이나 그런 경험에도 나름의 가치가 있다고 말할 것이다. 그러나 물리적인 세계와의 이런 일상적인 만남은 서로에 대한 이해를 넓히고 강화한다. 거기에 마음을 열어야 놀라움, 불쾌, 불편 그리고 뜻밖의 상호작용이 발생할 수 있기 때문이다.
"컴퓨터는 더 이상 찬양하거나 거부해야 할 기술이 아니다. 그것은 피할 수 없는 삶의 현실이다. 컴퓨터의 논리는 현대의 업무 루틴과 사고방식에 완전히 흡수되었다."
몽테뉴는 몸이 자신을 이해하는 데 중심이 되는 방법 중 하나라고 믿었다. 몸은 우리의 연약함을 상기시키고 자아의 우월감을 제한한다. 그는 말했다. "세상에서 가장 높은 왕좌에 앉아 있는 사람도 결국 제 엉덩이 위에 앉아 있을 뿐이다."
설명되지 않은 기다림은 설명된 기다림보다 실게 느껴지고 불확실한 기다림은 확실한 기다임보다 길게 느껴진다. 디즈니월드의 모든 놀이기구 앞에 대기 시간이 표시되어 있는 것도 그 때문이다.
"침묵을 깨뜨리는 것은 말이 아니라 인정받고자 하는 열망이다."
사람들을 행복하게 만든 것은 휴가 자체가 아니라 휴가에 대한 기대였다.
몽테뉴는 수세기 전에 이렇게 경고했다. "모든 사람이 다른 곳으로, 미래로 서둘러 움직인다. 아무도 자기 자신에게 이르지 못했기 때문이다." 자신의 내면으로 들어가서 자신이 누구인지, 무엇을 좋아하는지, 세상과 사람들에 대해 어떻게 생각하는지 파악하려면 시간, 인내, 지루함, 백일몽, 발견에 대한 기대가 필요하다. 이것들이 없다면 우리는 그저 시간을 죽이고 있는 것이다.
유능한 세일즈맨이나 정치인은 이미 알고 있듯이, 반복적이고 권위를 이용하고 감정에 호소하는 설득 도구는 언제나 유용했다.
새폴스키는 이런 "인위적인 강렬함의 홍수"에 익숙해지면 그보다 강렬하지는 않아도 중요성만은 결코 덜하지 않은 일상적인 경험의 순간, 즉 시인과 소설가가 몇 세기 동안 이야기해온 "순식간에 지나가는 쾌락의 속삼임"을 알아차리는 능력이 약해질 수 있다고 주장한다.
"당신이 있는 곳에 집중해야 한다. 즐거움은 당신 주변의 가시적인 세계에서 얻어야 한다"
실리콘밸리의 많은 회사와 마찬가지로 파인더리는 자기실현이라는 얄팍한 미사여구로 돈벌이라는 회사의 목적을 가리고 있다.
"과거에는 인내가 통제할 힘이 없는 것으로 여겨졌다면 지금은 현대 생활의 속도를 통제하는 한 가지 방법으로 여겨진다. 현대의 속도는 우리가 통제하지 않으면 우리를 통제한다. 인내는 더 이상 무력화를 의미하지 않는다. 이제는 인내심이 곧 힘일지도 모른다."
예술은 우리에게 무언가를 요구하지만 오락은 그렇지 않다. 우리는 우리에게 무언가를 주는 오락을 추구한다. ... 예술은 우리에게 무언가를 요구해야 한다. 우리 자신의 선호를 제쳐두고 다른 사람의 비전에 따르려는 자발성을 말이다.
고프먼은 "개인은 존중을 원하고, 얻을 수 있으며, 그럴 자격이 있다"고 말했다. "그러나 존중을 스스로에게 주는 것은 대체로 불가능하기에 다른 사람에게서 구해야만 한다." 고프먼이 이 글을 쓴 것은 존중이 공적 공간에서 다른 사람으로부터 나온다고 가정할 수 있었던 시대였다. 오늘날 우리는 휴대전화를 통해 수백만 명의 사람들로부터 즉각적인 확인과 인정을 받을 수 있다. 그 결과, 공적 공간에서 낯선 사람들에게서 확인과 인정을 구하려는 유인이 줄어들었다. 그러면서 공적 공간의 사용에 새로운 문제가 생겼다. 고프먼은 "개인이 원하는 존중을 스스로 얻을 수 있다면 사회는 개인이 고립되어 살면서 자신의 신전에 끊임없이 절을 하는 섬으로 해체될 것이다"라고 경고했다.
리처드 세넷이 지적했듯이 예의는 사실 배려의 한 형태다. 그 목적은 "내가 타인에게 짐이 되지 않도록 타인을 보호하는 것"이다. 세넷이 말했듯이 무례함은 "다른 사람에게 부담을 주는 것이다. ... 자신이 일상에서 겪는 트라우마를 개입해줄 사람이 필요할 떄, 자신의 이야기를 쏟아부을 귀가 필요할 때 외에는 다른 사람에게 한 조각의 관심도 없는 이들이 무례한 사람이다."
우리가 잃어버린 것을 확인하는 일은 그것을 되찾는 과정의 시작이기도 하다. 실리콘밸리의 주장과는 달리 역사는 항상 진보를 향해 꾸준히 나아가는 것이 아니고, 모든 새로운 것이 기존의 것에 대한 개선이 아니다.

편안함의 습격 - 마이클 이스터

류시명 — Sat, 7 Mar 2026 17:28:25 +0900

기자 출신이 쓴 책이라 그런지 매우 잘 읽힌다. 번역된 책임에도 말이다. 알래스카의 혹독한 환경 속으로 사냥을 하러 간 자신의 이야기와 각종 연구 논문의 내용을 교차하는 영리한 방식으로 서술해 나간다. 읽으면서 등산에 가고 싶어졌다. 출근할 때 에스컬레이터보다는 계단을 이용하고 싶어졌다. 귀에서 음악을 뺴고 지루함을 마주하고 싶어지는 책이다. <도둑맞은 집중력>과 같이 읽으면 좋을 것 같다.

인상깊은 구절

위협적인 얼굴이 드물어지는 시점이 되자 피실험자는 중립적인 얼굴을 위협적으로 느끼기 시작했고, 비윤리적인 연구계획서가 드물어지자 윤리성이 모호한 연구계획서를 비윤리적인 것으로 판단하기 시작했다. ... 이는 더 적은 문제를 경헙할수록, 더 만족스러워지는 것이 아니라는 것을 증명한다. 단지 무엇을 문제라고 여기는지에 대한 기준점이 낮아질 뿐이다. 결국 우리는 이전과 동일한 수의 문제에 시달린다. 그 새로운 문제라고 하는 것들이 갈수록 허상에 가까워지고 있다는 사실을 깨닫지 못한 채 말이다. 즉, 더 큰 만족으로 갈 수 있는 길을 내 손으로 막는다.
인간의 마음은 프레젠테이션을 망치는 것과 같은 결과를 과대평가하도록 프로그래밍되어 있다. ... 과거에 사회적 실패란 부족으로부터 추방당해 자연에 의해 죽임을 당하는 것을 의미할 때가 많았다. "그러니까 우리 안에 남아 있는 이 진화적 메커니즘은 이제 도움이 안 된다는 겁니다. 삶에서 정말로 위대한 것은 결코 완전한 성공이 보장되어 있을 때 오지 않습니다. 완벽하게 실행하더라도 실패 확률이 높은 도전에 참여하는 것, 그런 상황에 과감히 뛰어드는 행동은 엄청난 파급 효과를 가져다줍니다. 실패에 대한 두려움도 없애주고, 내 안의 잠재력을 알게 해주죠."
"요즘 사람들은 너무 바깥만 보면서 살고 있습니다. 무더기의 '좋아요'를 받기 위해 튀는 행동을 하고 그걸 소셜미디어에 올립니다. 인생의 진짜 도전은 내면을 향해야 합니다. ... 틀림없이 도중에 포기하고 싶다는 마음이 들 겁니다. 보는 사람이 아무도 없기 때문에 더 쉽게 포기할 수 있죠. 하지만 '내가' 보고 있기 때문에 포기하지 않을 겁니다. 도전을 마치고 나면 내가 나를 지켜보는 유일한 사람이었다는 사실, 힘들었던 상황에 당당하게 대처했던 자신을 돌아볼 수 있습니다. 그때 말로 다할 수 없는 깊은 만족감이 찾아옵니다. 지금껏 살아오면서 지켜보는 사람이 나밖에 없을 때 스스로 옳다고 생각하는 일을 제대로 해본 적이 몇 번이나 있을까요? 그런 일을 하려면 청중이나 타인의 대단한 칭찬이 필요한 걸까요? 나는 자신을 위해 그런 일을 할 수 있을 만큼 대단한 존재가 아닌 걸까요? ... "
"사람들은 나이가 들수록 동일한 시공간을 더 짧게 느낀다. ... 성장기에는 모든 순간마다 주관적이든 객관적이든 완전히 새로운 경험을 하게 된다. ... 그래서 이시기의 추억들은 신나는 여행에서 아쉽게만 느껴졌던 시간이 그러하듯 세밀하고 오래 지속된다. 그런데 시간이 흐르면서 이런 경험들은 거의 의식하지 못하는 자동적인 일상이 되어 기억 속의 나날들이 밋밋해지며 내용 없는 단위가 되어가고, 그 시절은 점점 더 공허한 것이 되어 흩어져버린다."
두려움이란 대개 경험하기 이전에 느끼는 심적 경향에 불과한 것이 틀림없다.
브루어 박사는 중독을 '부정적인 결과에도 불구하고 계속 사용하는 것'이라고 단순히 정의한다.

트레바리 <룰브레이커스> 독서모임 정리

류시명 — Sat, 28 Feb 2026 10:43:46 +0900

트레바리 <룰브레이커스> 독서모임 정리

아마존에서 장기간 근무하셨던 클럽장님과 함께 넷플릭스, 마이크로소프트, 아마존의 조직문화를 담은 책과 실리콘밸리 경영자들이 많이 읽는다는 경영참고서를 읽었다. 넷플릭스는 구성원 개인의 능력을 최대한으로 발휘하게 하기 위해 조직이 구성되며 생기는 제약들을 최소화한 것 같았고, 마이크로소프트는 사일로 현상을 없애기 위해 공감을 기반으로 조직문화를 재편했다. 아마존은 꽤 많은 원칙들로 구성원들이 필요한 고민만 할 수 있게 한 것 같았다. 세 기업 모두 효율적인 조직 문화, 성공이라는 별로 다르지 않은 목표를 위해 엄청나게 다른 방법을 취하고 있다는 것이 흥미로웠다.

모임을 하면서 자주 나온 말들은 채용과 평가가 중요하다, 리더가 솔선수범해야 한다였다. 아무리 좋은 문화를 만들어도 그걸 지킬 만큼의 역량과 태도가 없는 직원을 뽑지 못하면 의미가 없다. 그런 직원을 뽑아도 리더가 솔선수범하지 못한다면 의미가 없다. 대부분의 임직원이 문화를 지켜도 문화를 지키지 않는 자가 더 좋은 평가를 받는다면 의미가 없기 때문이다.

규칙없음 - 넷플릭스

모임정리

나의 시장가치를 주기적으로 알아야 한다. 내가 나가면 팀이 나를 붙잡을까? 내 언행이 회사에 이익이 되는가?
소수의 불미스러운 행동이 다수를 문책하게 하면 안된다.
피드백은 대부분 1:1 이거나 이메일인데 넷플릭스처럼 공개적으로 하는 건 이례적이다. 솔직한 피드백 문화를 정착시키려면 피드백이 부정적인 결과를 내지 않는다는 안전한 느낌을 줘야 한다.
좋은 평가는 당사자가 놀라지 않게 하는 것이다. 평소에 줘야 하는 것이지 월말, 연말에 1번 주는 게 아니다.
레벨업해야 할 직원이 있다면 그 사람에게 맞는 챌린지를 줘야 한다. 직원은 ""내가 성장하려면 뭘 더 해야 하나요?" 를 물어봐야 한다.
피드백을 받는 요령?
- 내 기획, 내 코드는 내가 아니다. 나와 내 의견을 분리해서 생각해라. 내 의견이 부정당해도 내가 부정당하는 게 아니다
- 내 의견이 받아들여지는 것보다 더 좋은 프로덕트를 만드는 게 더 중요하다.
책임소재 나누는 거 필요없으니까 솔루션이나 보여줘라.
규칙이 어느정도 있어야 몰입할 수 있다. 넷플릭스도 규칙이 없다곤 하지만 내부에 나름의 규칙이 존재함
이렇게까지 한다고? 가 결국 사건을 낸다. 규칙이나 원칙, 문화를 지키고자하는 의지를 견지하기. 정말 지키기 힘든 순간에도 견지하기.

인상깊은 구절

77쪽

4A 피드백 지침
- 피드백을 줄 때
  - AIM TO ASSIST(도움을 주겠다는 생각으로 하라): 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 용납되지 않는다. 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명해야 한다. ...
  - ACTIONABLE(실질적인 조치를 포함하라): 피드백은 받는 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다.
- 피드백을 받을 때
  - APPRECIATE(감사하라): ... '어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까?'
  - ACCEPT OR DISCARD(받아들이거나 거부하라): 어떤 피드백이든 일단 듣고 생각해 봐야 한다. 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 "고맙다"고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다는 사실을 양측 모두가 이해해야 한다.

189쪽

직장의 인재 밀도를 높이려면, 창의적인 직책에 평범한 사람 10명을 앉힐 생각을 말고, 아주 뛰어난 인재 1명을 채용하라. 그런 사람을 뽑을 때는 시장에서 그들이 받을 수 있는 최고의 금액을 제시하라. 그들의 연봉을 해마다 조정하여 경쟁사가 제시할 수 있는 금액보다 많은 연봉을 지급하라. 최고의 인재에게 최고의 대우를 할 여유가 없다면, 그보다 못한 사람을 몇 명 내보내 그 돈으로 최고를 붙들어라. 그렇게 하면 인재 밀도는 더욱 높아진다.

210쪽

직원 하나가 우리의 신뢰를 악용한다고 해도, 이는 어디까지나 예외적인 사례다. 오히려 다른 사람에게는 투명성에 대한 우리의 약속을 더욱 굳게 보여줘야 한다. 소수의 불미스러운 행동으로 다수를 문책하는 일은 없어야 한다.

225쪽

일반적으로 결정하기 쉽지 않은 문제라도, 그것이 직장과 연결되는 일이라면 모두에게 알려야 한다는 거이 나의 생각이다. 그러나 그런 결정이 직원의 사적인 문제와 연결된다면, 자세한 사정을 알리고 말고는 당사자에게 맡기는 것이 좋다.

231쪽

실수 효과는 똑같은 실수를 저질러도 평소 인상이 좋았던 사람에겐 그 실수가 오히려 그 사람의 매력을 증가시키는 역할을 하는 반면, 그 반대인 사람에겐 가뜩이나 좋지 않았던 인상이 더욱 안 좋아지는 역할을 하는 것이다. ... 유능하고 팀원들의 호감을 얻은 리더는 자신의 실수를 '선샤이닝'(숨기지 않고 드러낼 때)할 때 오히려 더 큰 신뢰를 받게 되고, 그래서 더욱더 큰 모험을 할 수 있다. 그런 사람이 있으면 회사에도 큰 도움이 된다. 하지만 실력이 입증되지 않거나 신뢰받지 못하는 리더는 사정이 다르다. 따라서 리더는 자신의 실수를 공개하기 전에, 먼저 자신의 유능함부터 입증하고 사람들의 신뢰를 얻어야 한다.

히트 리프레시 - 마이크로소프트

모임정리

회사에서 무언가를 실패하고 그 담당자들을 문책하기만 하면 매몰비용만 발생한다. 그것이 투자가 되려면 그 경험에서 뭔가 배워야 한다.
- 실패를 했을 때 얻은 인사이트를 잘 정리해서 퍼트려야 한다.
- 이게 가능하려면 실패가 안전해야 받아들여져야 한다. 이때 실패란 '엄청나게 노력했음에도 불구하고' 가 전제되어야 한다.
큰 문제가 발생하면 재발 방지 문서를 작성한다.
- 가설 -> 검증 -> "평가" 중 평가가 있어야 어디가 문제였고 어딜 고쳐야 할지가 보인다.
- 예상치못한 사항 정리가 되어야 한다. 그것이 부정적인 것이든 긍정적인 것이든.
상급자가 잘못된 지시를 하고 그걸 거스를 수 없다면, 최대한 빨리 구현해서 그게 삽질이라는 걸 보여주면 된다.
마이크로소프트는 내부에 생긴 적대적 사일로 현상을 해결하기 위해 '공감'을 키워드로 조직문화를 개편하려고 했다. 이때 조직의 문화와 직원을 가장 바르게 얼라인 시킬 수 있는 방법은 조직의 비전과 문화에 따라 '평가체계'를 바꾸는 것이다. 결국 인사평가 제도가 비전을 뒷받침한다.
- 내가 성취한 것, 내가 남을 성취하게 한 것, 내가 남을 레버리지 해서 성취한 것 이 세 가지를 기준으로 평가를 했다고 함
공감이 살아 있는 조직이란, 업무적으로는 직접적 대립이 가능하고 사적인 영역도 공유가 가능한.
시시비비를 가릴 시간에 뭘 배우고 뭘 얻고 뭘 버릴지를 생각하자.

인상깊은 구절

72쪽

공감 능력은 리더십의 처음이자 마지막이다. 모든 사람에게서 최선을 이끌어내는 힘이기도 하다. 공감 능력은 개인이나 팀에 자신감을 심어주는 노력과 관련된 것으로 리더십 수업에서 가르치기는 하지만 쉽게 체득하기는 어렵다. 나는 공감 등력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다.

88쪽

성공한 기업에서는 새로운 기술을 습득하는 것만큼이나 낡은 습관을 버리는 것도 중요하다는 사실을 나는 깨달았다.

94쪽

리더십이란 어떤 결정을 내리고 이를 따르도록 팀원들을 결집시키는 자질을 의미한다.

181쪽

나는 열심히 일해야 했다. 승진하기 위해서가 아니라 중요한 역할을 맡기 위해서였다. ... 관리자는 직원에게 일하라고 요구할 수 있다. 그러나 직원들에게 동기를 부여하는 요인을 파악하는 공감 능력도 갖춰야 한다. 마찬가지로 직원에게는 고개를 숙이고 열심히 일할 권리가 있다. 하지만 더 큰 책임을 지고 일했을 때는 더많이 인정받는 자리를 기대할 권리도 있다. 균형이 반드시 필요하다.

185쪽

나는 회의에 참석한 차세대 리더들에게 부사장이 되어 회사 경영에 참여하면 불평할 시간이 없을 것이라고 말했다. 회사 근처에 맛있는 커피집이 없다거나 자신에게는 괜찮은 사람이 없다거나 이번에 보너스를 받지 못했다고 투덜거리지 못한다고. "여러분이 이 회사에서 리더가 되고 싶다면 쓰레기통에서 보석을 찾아야 합니다." ... 나는 그들이 힘든 일을 바라보는 대신 중요한 일에 집중하고 다른 사람도 그런 일에 힘을 보태주기를 바랐다. 실제로 장애물은 존재하며 언제나 우리 옆에 있을 것이다. 하지만 리더는 장애물과 능숙하게 맞서 싸우는 투사다.

330쪽

"다른 사람에게는 없고 우리에게는 있는 것이 무엇인가? 어떻게 해야 남들에게는 없는 독특한 장점을 우리 모두에게 성장과 부를 가져다주는 원천으로 탈바꿈시킬까?"

순서파괴 - 아마존

모임정리

고객에 집착하라. 경쟁사 말고.
조직에서 구성원들이 행동하는 데 혼란을 겪지 않도록 원칙을 제공한다.
- 올바른? 올바른의 기준이 뭐지? 빠르게? 얼마나 빨라야 빠른 거지? 등
원칙을 만들고 원칙을 말하는 건 쉽지만 뭔가를 포기해야 하는 상황에서도 원칙을 지키기란 쉽지 않다. 그 순간이 진실의 순간이다. 이때의 결정이 비전을 살릴지 말지를 결정한다.
고객들이 얻을 수 있는 것을 한눈에 보여줘야 한다. 내가 잘하는 것 말고 고객들이 원하는 걸.
결과가 잘되었어도 그 결과에 영향을 준 통제불가지표(우리가 잘한 게 아닌)를 파악해서 우리의 진짜 실력을 파악해야 한다.
아마존은 협업, 상호존중을 독려하지 않는다. 능력으로 신뢰를 얻어내야 한다. 모든 주장과 의견에 근거가 있어야 한다. 단 하나의 문장도 그냥 넘어가지 않는다.

인상깊은 구절

14쪽

"우리는 주주의 장기적 관심과 고객의 관심을 완벽하게 일치시킨다는 확고한 신념을 갖고 있습니다."

40쪽

고객들에게 새롭고 강렬한 경험을 줄 방법을 개략적으로 그려보았다. 첫째, 책은 비교적 무게가 가볍고 상당히 통일된 규격으로 출판된다. 이런 특징은 보관과 포장, 배송이 쉽고 값싸다는 의미다. 둘째, 1994년 당시까지 1억 종이 넘는 책이 출판됐고 그해에만 100만 종이 세상에 나왔지만, 반즈앤드노블과 같은 대형서점에서는 고작 몇만 종만 진열할 수 있었다. 하지만 온라인 서점이라면 기존의 오프라인 서점에 어울리는 책은 물론이고, 출판되는 그 어떤 형태의 책도 제공할 수 있다. 셋째, 당시 대형 도서 유통 기업으로 인그램과 베이커앤드테일러가 있었는데, 이들은 거대한 창고 안에 엄청난 도서 재고를 보유하며 출판사와 서점 사이에서 중간 상인 노릇을 했다. 그들은 출판되는 도서 목록을 상세한 전자 카탈로그로 만들어 서점과 도서관에서 책을 주문하기 쉽게 했다. 제프는 인그램과 베이커앤드테일러가 구축한 인프라를 한창 성장 중인 웹에 결합할 수 있음을 알아차렸다. 이런 형태의 결합을 잘만 구현하면 소비자들이 어떤 책이든 쉽게 검색해서 구입하고 집으로 직접 배송받을 수 있다고 생각했다. 마지막으로, 웹사이트는 고객 행동을 분석하는 기술을 사용할 수 있었고 각각의 고객을 위해 독특하고 개인화된 경험을 선사할 수 있었다.

42쪽

제프가 직원들에게 자주 훈계한 내용으로는 한 가지가 더 있다. 고객의 기대를 넘어서려면 항상 '적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다'는 점이다.

49쪽

"어떻게 열네 가지의 원칙을 모두 기억합니까?" ... 사실 회사의 원칙을 암기해야 한다면, 그것은 원칙이 조직에 충분히 퍼지지 않았다는 일종의 경고 신호다. 아마존인들이 모든 원칙을 알고 기억할 수 있는 이유는, 의사결정과 행동 과정에서 이 원칙들이 기본 프레임워크가 되기 때문이다. 우리는 매일 원칙을 접했고, 이를 기준으로 자신을 평가했으며, 서로가 같은 무게의 책임감을 느끼도록 일해왔다. 아마존에서 오래 일할수록 이 열네 가지 원칙은 삶의 일부로, 세상을 바라보는 방식으로 더 많이 스며들게 된다.

119쪽

아마존은 그다지 '긍정적이지 않은' 경향을 하나 터득했다. 바로 '폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다'는 사실이다. 조율하는 일에 많은 시간을 쏟게 되면서, 무언가를 창조하는 일에는 시간을 덜 쓸 수밖에 없었다. ... 소프트웨어 엔지니어가 늘면서 그들의 업무는 중복되었고, 뒤엉켰으며, 각 팀이 독자적으로 개발을 진행하기가 어려운 지경에 이르렀다.

128쪽

아마존은 결국 '탐 간의 의사소통 개선'으로 의존성 문제를 해결할 수 없다는 사실을 깨달았다. 팀 간의 의사소통 자체를 없애야 했다. 꼭 모든 프로젝트에 그토록 많은 개별 독립체가 관여해야 하는 건 아니지 않은가?

142쪽

"결정을 내릴 때는 원하는 정보를 70퍼센트 가량 확보한 상태여야 합니다. 90퍼센트가 될 때까지 기다리면 뒤처지기가 쉽지요. 잘못된 결정을 재빠르게 인식하고 수정하는 일에도 능숙해져야 합니다. 경로를 수정하는 데 능숙하면 잘못된 결정을 내려도 생각보다 큰돈이 들지 않습니다. 단, 뒤처진다면 확실히 더 많은 돈이 들겠지요."

146족

아마존은 애초에 소규모 팀일수록 일을 더 잘한다고 생각했다. 그러나 곧 깨달았다. 팀의 성공 여부를 가장 잘 예측하는 방법은, 팀의 규모가 아니라 리더의 스킬과 권한 범위라는 것을 말이다. 목표를 완수하는 데 초집중할 수 있도록 인력을 관리한 경험이 있는 리더는 팀을 성공으로 이끌었다.

150쪽

팀에 자율성이 충분한지 판단하는 좋은 경험법칙은 '행동 전개 여부'를 살피는 것이다. 즉, 다른 팀과 함게 움직이며 조율하지 않아도, 또한 다른 팀에 승인을 받지 않아도 우리 팀이 단독으로 변화를 추진하며 전개할 수 있느냐는 말이다. 만약 그 대답이 '아니요'라면, 한 가지 해결책은 자율적으로 반복할 수 있는 작은 기능을 찾아내는 것이다.(그리고 이 기능을 수행할 수 있도록 싱글 스레드 팀을 신설하는 것이다.)

BE 2.0 좋은 리더를 넘어 위대한 리더로 - 짐 콜린스, 빌 레지어

모임정리

위대한 리더는 사람이 아니라 시스템을 관리한다.
- 문서 등을 활용해 누가 없더라도, 누가 오더라도 업무를 진행할 수 있게.
훌륭한 실무자가 훌륭한 관리자가 되는 건 아니다. 가장 큰 난관은 위임을 못한다. 쉽지 않겠지만 남에게 위임하고 문서, 샘플 등을 만들며 시스템 관리에 힘써야 한다.
고객은 아무것도 모른다. 옛날 사람들은 자동차가 아니라 더 빠른 말을 원했다. -> 하지만 여기서 도출할 수 있는 건 언제나 사람들은 더 빠른 속도를 원한다는 것이다. 현상을 보고 그 이면에 감춰진 고객들의 욕망을 봐야한다.
- 맥락 찾기 -> 방법 찾기 -> 행동하기
비판적 사고도 중요하지만 그걸 뚫는 직관, 건설적 믿음도 중요하다.
무언가를 다른 사람에게 강조하는 가장 좋은 방법은 끊임없이 얘기하는 것. 무언가를 이루고 싶다면 계속 얘기해라.

인상깊은 구절

45쪽

우리는 잡스가 이룩한 눈부신 혁신을 아이팟, 아이폰과 연관시킨다. 그러나 그는 위대한 제품을 세상에 내놓는 영속적인 위대한 기업을 만드는 유일한 길은 올바른 사람들이 올바른 기업 문화 안에서 일하는 것이라고 믿었다.

83쪽

보상 제도의 기본적인 목적은 올바른 사람들 즉 기업의 핵심 가치관을 수용하고 스스로 동기를 부여하며 규율을 지키는 사람들을 직원으로 채용하고 또 이 사람이 조직을 떠나지 않도록 붙잡아두는 것이지 잘못된 사람에게 '동기를 부여하는 것'이 아니다. 다시 말해, 모든 것이 '사람이 먼저'라는 원칙으로 회귀한다. 이 원칙은 올바른 사람은 버스에 태우고 잘못된 사람은 버스에서 내리게 하며 또 올바른 사람을 핵심적인 자리에 앉히는 것이다.

101쪽

리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술이다.

114쪽

원하기만 한다면 분석은 무한하게 할 수 있다. 그러나 이런 분석이 완벽한 결론을 보장하는 경우는 드물다. 하지만 어떻게든 결정을 내려야 하는 것이 리더의 책무다.

118쪽

우유부단함은 잘못된 결정을 내리는 것보다 더 나쁘다. 문제를 회피하지 말고 문제에 올라타야 한다.

137쪽

집중을 하는 가장 확실한 방법은 일을 줄이는 것이다. ... "열심히 일하십시오. 일하는 데 쓰는 일 분 일 초를 소중하게 여기십시오. 그리고 일하는 시간을 줄이십시오. 일하는 시간을 쓸데없이 낭비하는 사람들이 되지 마십시오."

204쪽

핵심 가치관 및 신념은 리더의 내면에서 유래한다. 한 조직의 리더는 일상적인 행동을 통해 인생과 사업에 대한 개인적인 가치관과 신념을 실천한다. ... 회사가 설정하는 핵심 가치관과 신념은 리더가 직관적으로 가지고 있는 가치관과 신념의 확장판이다. 따라서 리더는 그 가치관을 인위적으로 '설정'하는 것이 아니다. "우리는 어떤 가치관과 신념을 가져야 하는가?"가 아니라 "우리는 실제로 가지고 있는 가치관과 신념은 무엇인가?"를 물어야 한다.

216쪽

'왜'라는 질문을 다층적으로 제기하는 것은 목적을 이끌어내고 정리하는 데 매우 유용하다. "왜 우리 회사는 계속 존재해야 하는가? 우리회사가 사라진다면 이 세상은 무엇을 잃게 될까?" ... 또 하나의 강력한 접근법은 "우리는 이러저러한 제품을 만듭니다"라는 말로 시작한 다음에 '왜'라는 질문을 다섯 번 하는 것이다. 우리 저자들은 이것을 '다섯 개의 왜' 접근법이라고 부른다. 이렇게 다섯 가지 이유를 묻고 나면 회사가 존재하는 근본적인 목적이 선명하게 드러난다.

266쪽

"내가 많은 사람을 보면서 깨달은 게 하나 있습니다. 사람들이 성공에만 너무 집중한 나머지 실패를 통해서 성장한다는 생각은 아예 받아들이지 않습니다. 그러나 자신의 궁극적인 한계가 어디까지인지 진정으로 알고 싶다면, 실패를 반복해서 경험함으로써 언젠가는 성공의 문을 열 수 있기를 바라야 합니다. 내가 비록 돈월 자유 등반에 계속 실패하더라고 이 실패들 덕분에 나는 훨씬 더 강하고 더 나은 등반가가 될 것입니다. 그렇게 된다면 다른 등반은 대부분 내 눈에 상대적으로 쉬워 보이겠죠."

309쪽

영속적인 위대한 기업을 만드는 리더는 시간을 알려주는 것에서 시계를 만드는 것으로 전환한다. 시계 제작자는 누구나 따라할 수 있는 레시피와 포괄적인 교육 프로그램, 리더십 개발 파이프라인을 구축한다. 또한 핵심 가치관을 강화할 구체적인 체제를 마련한다. 그들은 사람을 관리하는 게 아니라 시스템을 관리한다. 진정한 시계 제작자는 자신의 임기뿐만 아니라 다으 ㅁ세대의 지도자가 플라이휠을 돌릴 수 있도록 준비한다.

313쪽

리더가 던져야 할 질문은 "행운이 찾아올까?"가 아니라 "찾아온 행운을 어떻게 활용할까?"이다.

389쪽

제시된 아이디어의 흠집을 지적해서 자기가 똑똑하다는 사실을 과시하는 것이 더는 목표가 될 수 없음을 깨닫고 건설적인 도전에 나선다. 그런데 아쉽게도 어떤 학생들은 그런 모습을 전혀 보이지 않는다. 이 학생들은 비판적인 사고로 너무 철저하게 훈련된 나머지 건설적인 사고가 마비되어 있었다. 위대한 기업을 만드려면 그런 부정적인 사고방식부터 벗어던져야 한다.

401쪽

고객은 자기가 무엇을 가질 수 있을지 확실하게 깨닫기 전까지는 원하는 것을 말하지 않는다. 엄밀히 말해서 말하지 '않는' 게 아니라 못한다. 그것이 무엇인지 모르기 때문이다.

412쪽

"그래, 실수를 많이 했어. 그렇지만 그게 뭐 어때서? 문제가 되나? 어쨌거나 결국에는 표적에 명중했잖아. 그렇게 저지른 실수들은 모두 사소한 거야. 곧바로 바로잡을 수 있는 실수라는 점에서 그렇지. 그리고 수백 번이나 되는 실수를 한 덕분에 정말 중요한 실수, 즉 표적에서 빗나가는 실수를 하지 않을 수 있었던 거야."

443쪽

관리직으로는 나가고 싶지 않은 창의적인 기여자를 위해서 별도의 승진 경로를 마련하고, 이 경로로 성공하는 사람에게도 고위 경영진의 일원이 되는 것만큼의 보상을 지급한다.

512쪽

위대한 기업을 세운 이들 가운데 다수는 전혀 초인적인 인물이 아니다. 그들은 특별히 더 똑똑하지도 않으며 카리스마가 넘치는 리더도 아니었다. ... "기업을 운영하는 많은 사람들이 공장 현장에서 일하는 직원을 얕잡아봅니다. 평직원을 경멸합니다. 비록 그직원들이 엄청난 돈을 벌어준다고 해도 현장에서 일한다는 이유만으로 경멸한다는 말입니다." ... 위대한 기업의 토대는 존중이다. 위대한 기업은 고객을 존중하고, 스스로를 존중하며, 관계를 존중한다. 무엇보다 위대한 기업은 직원을 존중한다. 직위나 직급 혹은 출신 배경과 상관없이 존중한다.

관계의 분리수거

류시명 — Sat, 21 Feb 2026 17:59:45 +0900

정신의학과 의사들이 인간관계에 어려움을 겪는 사람들을 위한 팁을 모은 책이다. 인간 관계를 제대로 '분리수거'하기 위해서는 일단 나 자신을 잘 알아야겠다는 생각이 든다. 나에게 좋은 관계를 남기고, 나에게 나쁜 관계를 버리려면 우선 '나'가 누구인지를 알아야 그 기준을 잡을 수 있기 때문이다. 이런 관점에서 마지막 챕터가 가장 인상 깊었고, 판단 대신 관찰을 하라는 챕터가 마음에 들었다. 공연을 볼 때나 사람을 만날 때 대상을 있는 그대로 받아들이고 싶은데 항상 주관적 판단이 너무 깊게 개입해서 대상을 오해하는 경우가 꽤나 있었다. 그런 점에서 가치판단을 내려놓고 공간, 일상, 사람을 오직 사실로만 관찰하고 서술해보라는 방법이 와닿아서 오늘부터 바로 실행해보려 한다. 이런 관찰을 해야 지난 시간 동안 내가 나에게 가진 주관에 휘둘리지 않고 나를 제대로 파악할 수 있을 것 같다.

결국 인간관계가 힘들어지는 것은 내가 그 관계를 지나치게 붙들고 있기 때문이라는 생각이 들었다. 관계에 너무 의존하니까 내 생각과 상대의 생각이 부딪힐 때 상대방의 반응을 지레 짐작하고, 그로써 발생하는 최악의 상황을 상상하고, 내 말을 하지 못하고, 답답함이 내면에 쌓이고 고여서 병이 나는 것 같다. 우선 나랑 친하고 다정하게 지내면서 떠날 사람 떠나고 남을 사람 남는다는 마인드로 살아가야 오히려 인간관계가 쉽게 풀리지 않을까 싶다.

인상깊은 문장들

61쪽. 말하지 않으면 몰라요. 나 자신이 뭘 필요로 하는지도 잘 모르는데 하물며 타인이 어떻게 알겠어요. 내가 뭘 필요로 하는지 표현하지도 않고는 상대방이 알아서, 그것도 아주 구체적으로 잘해주기를 바란다는 건 일종의 폭력이에요.

95쪽. 흔히 대화를 잘한다는 걸 설득력이 뛰어나거나 세련되게 말을 잘하는 거라고 생각하지만 진짜 대화를 잘하는 사람에게는 몇 가지 특징이 있어요. 첫째, 내 감정의 원인을 타인에게서 찾지 않고 내 욕구에서 찾아요. 둘째, 내 요청을 타인이 거절할 권리가 있다는 걸 인정해요. 셋째, 내 안에 있는 더 깊은 욕구에 머무를 수 있는 능력이 매우 뛰어나요.

253쪽. 얼핏 인간이 선택하는 걸 좋아하는 것처럼 보이지만 많은 경우 선택을 두려워해요. ... 사람들이 선택을 두려워하는 이유는 선택의 결과에 대한 걱정과 책임을 회피하고 싶은 마음 때문이에요. 선택의 자유를 누릴 마음의 준비가 안 되어 있는 거죠.

278쪽. 매력적인 착한 사람은 본인의 역량을 잘 아는 사람인 것 같아요. 다른 사람에게 호의를 베풀 수 있는 나의 임계치를 확실하게 아는 거죠. 달리 말하면 내 욕구뿐만 아니라 내가 할 수 있는 것과 없는 것을 구분하는 사람, 즉 나 자신에 대해 충분히 아는 사람입니다.

311쪽. 자존감이 단단하고 건강해지려면 과거는 이미 지나가서 없고, 미래는 아직 안 와서 없고, 나에게 있는 건 오직 현재뿐이라고 생각하고 마음을 다잡는 거예요. 그러고는 아주 단순하게 생각하고 지금 내가 할 수 있는 거에 최선을 다하는 거죠. 남과 비교할 필요도 없고, 지나간 것에 애통해할 필요도 없고, 아직 오지 않은 미래를 걱정하며 지레 불안해할 필요도 없어요. 오직 현재에 최선을 다하는 거예요. 그렇게 살아가다보면 어느덧 내 존재 자체가 당당하게 정립되죠.

355쪽. 주변에 보면 유독 다른 사람의 단점을 잘 찾는 사람이 있어요. 그런 사람들 대부분이 투사라는 방어기제를 쓰고 있다고 보면 돼요. 자신의 단점을 다른 사람에게서 찾아내는 거죠.

핵심경험론 - 전우성

류시명 — Sat, 23 Aug 2025 14:04:59 +0900

'론'을 붙일 만큼 명료하고 잘 짜여진 책이다. 사람의 구매 행위를 목적 구매와 가치 소비로 나누고, 브랜딩이 필요한 이유를 가치 소비의 존재 때문이라고 소개한 뒤, 브랜딩에 대한 나름의 명확한 정의하고 저자의 생각을 펼쳐 나가는 것이 매우 인상적이다. 맘에 드는 점은 이런 형식적 논리성과 어울리게 매우 현실적이라는 것이다. 이런 류의 이야기를 좋아하는 사람들은 흔히 감성적인 면에 치우치기 마련인데, 이 저자는 브랜딩이 곧 가치 소비, 즉 생존에 필요한 것을 구매하는 게 아닌 소비자의 감성적 소요로 소비하는 행위에 기반한다는 것을 인정하면서도 그 브랜딩을 위한 핵심경험을 만들 때는 기능적 핵심 경험으로 시작하는 것이 좋다고 말한다. 모든 제품의 본질은 기능이기 때문이다. 그 기능이 올곧게 서 있지 않다면 그걸 수식하는 모든 감성적 어구들은 공허하다. 생각보다 짧고 명료하고, 자신의 생각을 구체적인 예시를 통해 나타내주는 방식으로 적혀 있어 술술 읽힌다. 이 책은 브랜드를 운영하는 사업가나, 브랜드 담당자가 보기에도 좋지만, 퍼스널 브랜딩을 하고 싶은 구직자, 직장인에게도 좋아 보인다. 거창한 브랜딩이 아니라 몸 담고 있는 조직, 가족, 친구들에게 어떤 사람으로 기억되고 싶은지를 전략적으로 만들고 싶다면 참고해볼만한 책이다.

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20쪽.

목적구매란, 말 그대로 물건을 사는 행위에 특정한 목적이 있는 것을 말합니다. ... 목적 구매는 대개 의식주와 직접적으로 연결되어 있다고 생각하는데요. 추우면 옷을 사고, 배가 고프면 먹을 것을 사고, 거주할 곳이 필요해 집을 사는 것 등이죠. ... 목적구재를 발생시키는 두 가지 기준을 발견할 수 있습니다. 바로 가격과 퀄리티입니다. ... 기술의 발전으로 퀄리티가 어느 정도 상향 평준화가 된 것입니다. ... 소비자가 제품의 퀄리티를 비슷비슷하다고 느끼닌 기업들은 고민에 빠졌습니다. 퀄리티 외의 또 다른 기준, 가격으로 승부하지 않으면 소비자의 선택을 받기가 쉽지 않으니까요.

25쪽.

가치소비란 생산자가 브랜드에 부여한 가치를 사는 것을 말합니다. 소비자는 제품뿐만 아니라 그 제품에 주입된 가치를 함께 사는 거죠. ... 이렇듯 퀄리티가 점점 상향 평준화 되는 시대에 기업들은 자사 제품에 특별한 가치를 담는 것이 가격 경쟁을 피하고 더 나아가 제품의 가격을 지키며서 소비자의 선택을 받는 방법임을 알게 된 것 같습니다. ... 브랜딩이라는 개념은 어쩌면 이 가치소비에서 시작됐다고 할수도 있을 것입니다.

32쪽.

브랜딩을 한 문장으로 정의한다면 ... '남들과 나를 구분 짓는 나만의 가치를 만드는 행위'

37쪽.

저는 마케팅은 직접적으로 매출을 올리기 위한 모든 행위라 생각하고, 브랜딩은 남들과 나를 구분 짓는 가치를 만드는 행위라고 봅니다. 목적이 명확히 다르다고 할까요? 좀 더 쉽게 말하면, 마케팅은 직접적인 판매(세일즈)를 위한 활동이고, 브랜딩은 우리 브랜드만의 정체성을 만들어 소비자의 머릿속에 각인시키는 과정이죠.

43쪽.

누군가는 "브랜딩이 마케팅보다 더 중요한 건가요?"라고 물을지도 모르겠습니다. 결론부터 말하자면 "아니요"입니다. 세부적인 목표는 다를지라도, 대부분 기업의 최종적인 목표는 이윤 창출과 성장입니다. ... 무턱대고 브랜딩에 뛰어드는 것이 성공의 지름길은 아니라는 얘깁니다. 우선 시장에 진입한 초반에는 우리 제품이 나왔다는 것을 잠재 고객에게 알려야 합니다. 가능한 한 빠른 시일 내에 이윤을 내야 사업을 유지할 수 있으니까요. 그래서 초반에는 브랜딩보다 마케팅이 당면 과제가 됩니다. 하지만 언제까지나 마케팅에만 의존해서는 뒤처질 수밖에 없습니다. 경쟁의 장을 가격에서 가치로 이동시켜야 하죠. 이때가 브랜딩이 시작되는 시점이고요

47쪽.

브랜딩은 우리가 만드는 가치를 좋아해 줄 팬을 만드는 것이 목적이라고 해도 과언이 아닙니다. 여기서 중요한 점은 '모두에게 사랑받을 수는 없다'는 것입니다. ... "얼추 아는 백 명이 아닌 열광하는 한 명을 만드는 것이 브랜딩의 목적이 되어야 한다."

65쪽.

'페르소나'는 단지 연령과 성별에 그치지 않습니다. 고객의 취향으로까지 나아가야 합니다. '우리 브랜드를 사용할 미래의 고객들은 어떤 라이프 스타일을 보이고, 어떤 성향을 지녔으며, 어떤 분위기와 감성을 좋아하는 사람이었으면 좋겠다'라고 정리하는 겁니다. ... 단순히 성별, 소득수준, 교육격차 등의 요소로는 다양한 가치를 뽑아내기에 한계가 있기 때문입니다. 디테일하게 취향을 설정하면 그만큼 우리 제품 또한 다양한 방식으로 소개할 수 있게 되고, 궁극적으로는 더욱 정교한 브랜딩이 가능하게 됩니다.

92쪽

브랜드의 핵심경험을 찾는 시작점에서는 기능적 핵심경험을 우선적으로 고민하는 것이 좋습니다. 우리 브랜드가 기능적으로 시장에서 어떤 강점을 가지고 있으며 어떻게 존재감을 어필해야 할지가 매우 중요한 문제이기 때문입니다. ... 첫째, 기능적 핵심경험을 찾을 때는 우리 제품과 서비스를 먼저 정확히 이해해야 한다. ... 둘째 브랜드의 약점을 정확히 파악하는 게 중요합니다. 이는 강점에 집중하기보다 약점을 보강하라는 말이 아닙니다. 우리가 경쟁사보다 부족한 것이 무엇인지를 알아야 경쟁사 대비 강한 것이 무엇인지를 더 확실하게 찾아낼 수 있기 때문입니다. ... 셋째, 기능적으로 차별화 포인트를 찾을 수 없는 브랜드라면, 남들이 가지고 있지 않은 새로운 기능을 검토해보기 바랍니다.

150쪽

브랜드 C의 기능은 사실 경쟁사들과 크게 다르지 않았습니다. 좋은 충전재를 꽉 채워 편안한 제품을 만드는 게 전부였죠. 하지만 빈백에 대한 새로운 인식을 만들어야 하는 상황이므로 브랜드 C의 기능적 핵심경험도 새롭게 바꿔야 합니다. ... 빈백은 이동성도 편안함도 모두 충족하는 제품입니다. 집에서도 햇살이 잘 드는 곳에서 누워 쉬고 싶다면 그곳으로 빈백을 가지고 가면 그만이니 말이죠. 부피는 조금 있지만 가볍기 때문에 야외로 가지고 가도 됩니다. ... 그래서 브랜드 C는 기능적 핵심셩험을 이렇게 정의합니다. "언제든 내가 원하는 곳을 나만의 휴식 공간으로 만들어주는 제품"

199쪽

핵심경험을 설정하는 과정에서 다양한 의견을 듣는 것은 필요하지만, 최종적으로는 한 방향으로 정해야 합니다. 합의가 아닌 선언이 되어야 더 뾰족하고 날카로운 방향을 설정할 수 있습니다.

207쪽

브랜드도 마찬가지여서 때로는 반전 매력이 필요합니다. 반전 매력은 고객들이 브랜드를 새로운 시각에서 바라보게 하고, 브랜드에 대한 흥미와 관심을 증폭시키는 중요한 요소입니다. ... 하지만 반전 매력에는 전제 조건이 있습니다. '반전'이라는 단어가 떠오르게 하려면 그 브랜드에 대한 명확한 인상과 이미지가 시장에 각이되어 있어야 합니다. 즉 핵심경험을 설정하고 그 방향대로 꾸준히 브랜딩을 해온 기업이어야 이미지에 대비를 주는 반전을 일으킬 수 있죠. 반대로, 브랜드 이미지가 아직 뚜렷하지 않은 상태에서 반전 매력을 시도하면 오히려 혼란을 줄 수 있습니다.

215쪽

브랜딩은 기획에 따라 예산과 범위, 규모가 달라지죠. 하지만 브랜딩에서 중요한 것은 규모가 아니라는 걸 기억하기 바랍니다. 규모가 크건 작건, 남들과 차별화되는 우리만의 가치를 명확히 전달하는 것이 더 중요합니다. 작은 프로젝트라고 비중을 낮춰서 생각하는 것은 굉장히 위험합니다. 미래의 고객이 어느 지점에서 어떤 경로로 우리를 만날지는 아무도 모르기 때문입니다.

220쪽

팬을 만드는 것이 브랜딩의 목적이라고 할 때, 신규 고객과 기존 고객 중 우리의 팬이 될 확률은 어느 쪽이 높을까요? ... 당연히 후자입니다. 그러니 브랜딩은 오직 신규 고객을 만든다는 방향보다는 기존 고객들과의 관계를 더 단단히 해 우리의 팬으로 만들겠다는 생각으로 접근하는 것이 좋습니다.

리팩터링 2판 - 마틴 파울러

류시명 — Wed, 4 Jun 2025 00:18:26 +0900

그 유명한 리팩터링을 읽어보았다. 자바스크립트가 예시인 개발 교과서(?)에 가까운 책은 드물어서 2판으로 꼭 챙겨보았다. 회사 동료분과 함께 매주 수요일 스터디를 진행하며 서로 인상깊었던 부분을 공유하고, 정리한 내용을 공유하고, 우리가 맡은 프로젝트에 대한 문제 의식도 공유했다.

이 책은 여러 리팩터링 기법을 소개하지만, 그 기법들을 관통하는 것 같은 요점을 뽑아본다면 1. 테스트 코드를 반드시 작성하라 2. 커밋이든 테스트든 잘게 쪼개서 단계별로 진행하라. 3. 함수든 뭐든 작게 쪼개서 단일 책임을 갖게 하라. 인 것 같다. 무엇이든 잘게 쪼개서 생각하고 행동하는 것이 정말 좋은 습관인 것 같다. 가끔 시간에 쫓겨 작업하다 보면 한 개의 커밋에 여러 작업이 들어가 있을 때가 있다. 그러면 혹시나 수정사항이 생겼을 때 롤백이 매우 힘들어진다. 코드 작성 또한 마찬가지다. 하나의 함수가 여러 가지 일을 담당할 때가 생긴다. 그러면 한 달만 지나도 그 코드를 읽는 게 매우 힘들어지고, 수정 또한 힘들어진다. 여러 가지 일을 담당한다는 건, 길이도 길고, 변수도 많고, 여기저기 영향을 줄 확률이 높기 때문이다. 요즘은 의식적으로 커밋을 잘게 쪼개서 하려고 노력하고 있다. 커밋의 단위 자체가 작아지니 무지성으로 한 함수에 많은 코드를 때려박는 일도 자연히 줄어드는 것 같다. 커밋을 할 때마다 작은 리셋을 경험해서 그런 것 같다. 이 기능이 끝났으니, 이 다음 기능은 다른 함수로 만들어야지, 하는 생각이 무의식적으로 생긴다.

불필요한 함수나 변수는 없애고 그냥 인라인으로 작성하라는 기법도 소개되어 있지만, 그걸 해야 할 상황을 눈치채려면 일단 코드가 기능별로 잘게 나뉘어 있어야 눈치챌 수 있을 것 같다. 그냥 뭉쳐 있으면 문제를 알 수조차 없기 때문이다.

캠핑 규칙이라는 걸 저자는 소개하는데, 이는 내가 캠핑을 하고 떠날 때는, 내가 처음 왔을 때보다 더 깨끗하게 정리하고 떠난다라는 규칙이다. 즉, 내가 본 코드를 읽을 때, 처음 읽었을 때보다 조금이라도 더 깨끗하게 정리하라는 뜻이다. 실무에서 우리는 리팩터링을 위한 시간이 따로 주어지지 않고, 기존 코드에 대한 유지보수, 기능 추가를 하게 되는 일이 많다. 그럴 때마다 조금씩이라도 고쳐나간다면 결국은 언젠가는 잘 정리되어 있는 코드를 마주하지 않을까?

아쉬운 점은 테스트 코드를 반드시 짠 후 리팩터링을 해야 한다고 하는데, 테스트코드조차 작성할 수 없는 상태인 레거시 코드를 마주하면 어떻게 해야할까. 최대한 테스트를 할 수 있는 만큼 해본다. 아니면 정말 단계를 쪼개서 리팩터링을 한다. 라고 말해줄 뿐 이 책의 저자도 이 지점에 대해 명확하게 답은 주지 못했던 것 같다. 하긴 그건 답이 없는 상황이 맞다. 앞으로 작성하는 코드에 테스트 코드를 마련해야겠다는 의지를 갖게 되었고, 이미 작성된 코드들에도 어떻게든 적용해봐야겠다.

또 이 책이 SPA 프레임워크가 나오기 전에 나온 책이라 SPA 중심의 예제가 나오지 않아 좀 아쉬웠다. SPA의 가장 큰 차이점은, SPA는 기본적으로 UI 기준으로 컴포넌트가 나뉜다는 점 같다. SPA 이전에는 모델, 예컨대 유저면 유저와 관련된 멤버변수와 메소드를 묶고, 주문이면 관련 멤버변수와 메소드 등을 묶었을 텐데, 일단 SPA는 반복적으로 나타나는 UI를 기준으로 코드가 쪼개지고, 그것에 필요한 스테이트와 함수들이 생성된다. 컴포넌트가 잘게 쪼개질수록 특정 컴포넌트에서 필요한 데이터나 함수가 적어지게되어 좀더 함수형 프로그래밍이 SPA에 잘맞는 건가 싶기도 했다. 필요한 데이터만 state나 props로 정의하고 그걸 조작하는 간단한 함수만 있으면 클래스를 이용해서 객체를 생성해서 명령형으로 코드를 작성하는 것보다 훨씬 간결하니 말이다.

한 번 읽었다고 이 책을 전부 이해했다고는 못하겠다. 당연하다. 이 책은 거의 500페이지에 육박한다. 두고두고 읽어보면서 계속 내 무의식 속에 '깨끗한 코드를 위한 잔소리꾼'이 무럭무럭 자라나게 해야겠다.

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28p. 리팩터링의 첫 단계는 항상 똑같다. 리팩터링할 코드 영역을 꼼꼼하게 검사해줄 테스트코드부터 마련해야 한다. 리팩터링에서 테스트의 역할은 굉장히 중요하다. 리팩터링 기법들이 버그 발생 여지를 최소화하도록 구성됐다고는 하나 실제 작업은 사람이 수행하기 때문에 언제든 실수할 수 있다. 프로그램이 클수록 수정 과정에서 예상치 못한 문제가 발생할 가능성이 크다. '디지털 시대의 연약한 자여, 그대 이름은 소프트웨어.'

39p. 지역 변수를 제거해서 얻는 가장 큰 장점은 추출 작업이 훨씬 쉬워진다는 것이다. 유효범위를 신경 써야 할 대상이 줄어들기 때문이다. 실제로 나는 추출 작업 전에는 거의 항상 지역 변수부터 제거한다.

47p. 경험 많은 프로그래머조차 코드의 실제 성능을 정확히 예측하지 못한다. 똑똑한 컴파일러들은 최신 캐싱 기법 등으로 무장하고 있어서 우리의 직관을 초월하는 결과를 내어주기 때문이다. 또한 소프트웨어 성능은 대체로 코드의 몇몇 작은 부분에 의해 결정되므로 그 외의 부분은 수정한다고 해서 성능차이를 체감할 수 없다. 하지만 '대체로 그렇다'와 '항상 그렇다'는 엄연히 다르다. 때로는 리팩터링이 성능에 상당한 영향을 주기도 한다. 그런 경우라도 나는 개의치 않고 리팩터링한다. 잘 다듬어진 코드라야 성능 개선 작업도 훨씬 수월하기 때문이다. 리팩터링 과정에서 성능이 크게 떨어졌다면 리팩터링 후 시간을 내어 성능을 개선한다.

63p. 간결함이 지혜의 정수일지 몰라도, 프로그래밍에서만큼은 명료함이 진화할 수 있는 소프트웨어의 정수다.

76p. 리팩터링은 대부분 코드가 하는 일을 파악하는 데서 시작한다. 그래서 코드를 읽고, 개선점을 찾고, 리팩터링 작업을 통해 개선점을 코드에 반영하는 식으로 진행한다. 그 결과 코드가 명확해지고 이해하기 더 쉬워진다. 그러면 또 다른 개선점이 떠오르며 선순환이 형성된다. 지금까지 수정한 코드에도 개선할 게 몇 가지 더 있지만, 이 정도면 원본 코드를 크게 개선한다는 목푶는 충분히 달성했다고 생각한다. "좋은 코드를 가늠하는 확실한 방법은 '얼마나 수정하기 쉬운가'다.

79p. 리팩터링: 소프트웨어의 겉보기 동작은 그대로 유지한 채, 코드를 이해하고 수정하기 쉽도록 내부 구조를 변경하는 기법.

80p. 리팩터링은 결국 동작을 보존하는 작은 단계들을 거쳐 코드를 구정하고, 이러한 단계들을 순차적으로 연결하여 큰 변화를 만들어내는 일이다.

81p. 나는 소프트웨어를 개발할 때 목적이 '기능 추가'냐, 아니면 '리팩터링'이냐를 명확히 구분해 작업한다. 켄트 벡은 이를 두 개의 모자에 비유했다. 기능을 추가할 때는 '기능 추가' 모자를 쓴 다음 기존 코드는 절대 건드리지 않고 새 기능을 추가하기만 한다. 진척도는 테스트를 추가해서 통과하는지 확인하는 방식으로 측정한다. 반면 리팩터링할 때는 '리팩터링' 모자를 쓴 다음 기능 추가는 절대 하지 않기로 다짐한 뒤 오로지 코드 재구성에만 전념한다.

87p. 코드를 파악하던 중에 일을 비효율적으로 처리하는 모습을 발견할 때가 있다. ... 나라면 간단히 수정할 수 있는 것은 즉시 고치고, 시간이 좀 걸리는 일은 짧은 메모만 남긴 다음, 하던 일을 끝내고 나서 처리한다. ... 캠핑 규칙이 제안하듯, 항상 처음 봤을 때보다 깔끔하게 정리하고 떠나자. 코드를 훑어볼 때마다 조금씩 개선하다 보면 결국 문제가 해결될 것이다.

93p. 하지만 내가 볼 때 사람들이 빠지기 쉬운 가장 위험한 오류는 리팩터링을 '클린 코드'나 '바람직한 엔지니어링 습관'처럼 도덕적인 이유로 정당화하는 것이다. 리팩터링의 본질은 코드 베이스를 예쁘게 꾸미는 데 있지 않다. 오로제 경제적인 이유로 하는 것이다. 리팩터링은 개발 기간을 단축하고자 하는 것이다. 기능 추가 시간을 줄이고, 버그 수정 시간을 줄여준다.

116p. 함수를 짧게 만드는 작업의 99%는 함수 추출하기가 차지한다. ... 그렇다면 추출할 코드 덩어리는 어떻게 찾아낼까? 한 가지 좋은 방법은 주석을 참고하는 것이다. 주석은 코드만으로는 목적을 이해하기 어려운 부분에 달려 있는 경우가 많다. 이런 주석을 찾으면 주석이 설명하는 코드와 함께 함수로 빼내고, 함수 이름은 주석 내용을 토대로 짓는다. 코드가 단 한 줄이어도 따로 설명할 필요가 있다면 함수로 추출하는 게 좋다.

131p. 주석은 악취가 아닌 향기를 입힌다. 문제는 주석을 탈취제처럼 사용하는 데 있다. 주석이 장황하게 달린 원인이 코드를 잘못 작성했지 때문인 경우가 의외로 많다. ... 특정 코드 블록이 하는 일에 주석을 남기고 싶다면 함수 추출하기를 적용해본다. 이미 추출되어 있는 함수임에도 여전히 설명이 필요하다면 함수 선언 바꾸기로 함수 이름을 바꿔본다. 시스템이 동작하기 위한 선행조건을 명시하고 싶다면 어서션 추가하기가 대기하고 있다. ... 뭘 할지 모를 때라면 주석을 달아두면 좋다. 현재 진행 상황뿐만 아니라 확실하지 않은 부분에 주석을 남긴다. 코드를 지금처럼 작성한 이유를 설명하는 용도로 달 수도 있다. 이런 정보는 나중에 코드를 수정해야 할 프로그래머에게, 특히 건망증이 심한 프로그래머에게 도움될 것이다.

135p. 테스트를 작성하기 가장 좋은 시점은 프로그래밍을 시작하기 전이다. 나는 기능을 추가해야 할 때 테스트부터 작성한다. 얼핏 순서가 뒤바뀐 듯 들리지만, 전혀 그렇지 않다. 테스트를 작성하다 보면 원하는 기능을 추가하기 위해 무엇이 필요한지 고민하게 된다. 구현보다 인터페이스에 집중하게 된다는 장점도 있다(무조건 좋은 일이다). 게다가 코딩이 완료되는 시점을 정확하게 판단할 수 있다. 테스트를 모두 통과한 시점이 바로 코드를 완성한 시점이다.

143p. 명심하자! 테스트는 위험 요인을 중심으로 작성해야 한다! 테스트의 목적은 어디까지나 현재 혹은 향후에 발생하는 버그를 찾는 데 있다. 따라서 단순히 필드를 읽고 쓰기만 하는 접근자는 테스트할 필요가 없다. 이런 코드는 너무 단순해서 버그가 숨어들 가능성도 별로 없다.

150p. 어차피 모든 버그를 잡아낼 수는 없다고 생각하여 테스트를 작성하지 않는다면 대다수의 버그를 잡을 수 있는 기회를 날리는 셈이다. ... 그동안 나는 프로그램에서 발생할 수 있는 모든 경우를 테스트하기 위한 다양한 기법을 봐왔다. 이런 기법이 도움되는 것은 분명하지만, 너무 빠져들 필요는 없다. 테스트에도 수확 체감 법칙이 적용된다. 또, 테스트를 너무 많이 작성하다 보면 오히려 의욕이 떨어져 나중에는 하나도 작성하지 않게 될 위험도 있다. 따라서 위험한 부분에 집중하는 게 좋다.

159쪽. 코드를 언제 독립된 함수로 묶어야 할지에 관한 읙녀은 수없이 많다. 먼저 길이를 기준으로 삼을 수 있다. 가령 함수 하나가 한 화면을 넘어가면 안 된다는 규칙을 떠올릴 수 있다. 재사용성을 기준으로 할 수도 있다. 두 번 이상 사용될 코드는 함수로 만들고, 한 번만 쓰이는 코드는 인라인 상태로 놔두는 것이다. 하지만 내 눈에는 '목적과 구현을 분리'하는 방식이 가장 합리적인 기준으로 보인다. 코드를 보고 무슨 일을 하는지 파악하는 데 한참이 걸린다면 그 부분을 함수로 추출한 뒤 '무슨 일'에 걸맞는 이름을 짓는다. 이렇게 해두면 나중에 코드를 다시 읽을 때 함수의 목적이 눈에 확 들어오고, 본문 코드(그 함수가 목적을 이루기 위해 구체적으로 수행하는 일)에 대해서는 더 이상 신경 쓸 일이 거의 없다.

160쪽. 함수를 새로 만들고 목적을 잘 드러내는 이름을 붙인다. ('어떻게'가 아닌 '무엇을' 하는지가 드러나야 한다.)

172쪽. 여기서 핵심은 항상 단계를 잘게 나눠서 처리하는 데 있다. 평소 내 스타일대로 함수를 작게 만들어뒀다면 인라인을 단번에 처리할 수 있을 때가 많다(물론 약간 다듬어야 할 수 있다). 그러다 상황이 복잡해지면 다시 한 번에 한 문장씩 처리한다. 한 문장을 처리하는 데도 얼마든지 복잡해질 수 있다. 이럴 때는 더 정교한 리팩터링인 문장을 호출한 곳으로 옮기기로 작업을 더 잘게 나눈다. 어느 정도 자신감이 붙으면 다시 작업을 크게 묶어서 처리한다. 그러다 테스트가 실패하면 가장 최근의 정상 코드로 돌아온 다음, 아쉬운 마음을 달래며 단계를 잘게 나눠서 다시 리팩터링한다.

173쪽. 표현식이 너무 복잡해서 이해하기 어려울 때가 있다. 이럴 때 지역 변수를 활용하면 표현식을 쪼개 관리하기 더 쉽게 만들 수 있다. 그러면 복잡한 로직을 구성하는 단계마다 이름을 붙일 수 있어서 코드의 목적을 훨씬 명확하게 드러낼 수 있다. ... 변수 추출을 고려한다고 함은 표현식에 이름을 붙이고 싶다는 뜻이다. 이름을 붙이기로 했다면 그 이름이 들어갈 문맥도 살펴야 한다. 현재 함수 안에서만 의미가 있다면 변수로 추출하는 것이 좋다. 그러나 함수를 벗어난 넓은 문맥에서까지 의미가 된다면 그 넓은 범위에서 통용되는 이름을 생각해야 한다. 다시 말해 변수가 아닌 (주로) 함수로 추출해야 한다.

180쪽. 좋은 이름을 떠올리는 데 효과적인 방법이 하나 있다. 바로 주석을 이용해 함수의 목적을 설명해보는 것이다. 그러다 보면 주석이 멋진 이름으로 바뀌어 되돌아올 때가 있다.

189쪽. 나는 유효범위가 함수 하나보다 넓은 가변 게이터는 모두 이런 식으로 캡슐화해서 그 함수를 통해서만 접근하게 만드는 습관이 있다. 데이터의 유효범위가 넓을수록 캡슐화해야 한다. 레거시 코드를 다룰 때는 이런 변수를 참조하는 코드를 추가하거나 변경할 때마다 최대한 캡슐화한다. 그래야 자주 사용하는 데이터에 대한 결합도가 높아지는 일을 막을 수 있다.

215쪽. 이렇게 단계를 쪼개는 기법은 주로 덩치 큰 소프트웨어에 적용된다. 가령 컴파일러의 매 단계는 다수의 함수와 클래스로 구성된다. 하지만 나는 규모에 관계없이 여러 단계로 분리하면 좋을만한 코드를 발견할 때마다 기본적인 단계 쪼개기 리팩터링을 한다. 다른 단계로 볼 수 있는 코드 영역들이 마침 서로 다른 데이터와 함수를 사용한다면 단계 쪼개기에 적합하다는 뜻이다. 이 코드 영역을 별도 모듈로 분리하면 그 차이를 코드에서 훨씬 분명하게 드러낼 수 있다.

247쪽. 가장 흔히 사용하는 방식은 아마도 컬렉션 게터를 제공하되 내부 컬렉션의 복제본을 반환하는 것이다. 복제본을 수정해도 캡슐화된 원본 컬렉션에는 아무런 영향을 주지 않는다. 반환된 컬렉션을 수정하면 원본도 수정될 거라 기대한 프로그래머는 좀 당황할 수 있지만, 이미 여러 코드베이스에서 많은 프로그래머가 널리 사용하는 방식이라 크게 문제되지는 않을 것이다.

257쪽. 임시 변수를 질의 함수로 바꾼다고 다 좋아지는 건 아니다. 자고로 변수는 값을 한 번만 계산하고, 그 뒤로는 읽기만 해야 한다. 가장 단순한 예로, 변수에 값을 한 번 대입한 뒤 더 복잡한 코드 덩어리에서 여러 차례 다시 대입하는 경우는 모두 질의 함수로 추출해야 한다. 또한 이 계산로직은 변수가 다음번에 사용될 때 수행해도 똑같은 결과를 내야 한다. 그래서 ‘옛날 주소’처럼 스냅숏 용도로 쓰이는 변수에는 이 리팩토링을 적용하면 안 된다.

278쪽. 좋은 소프트웨어 설계의 핵심은 모듈화가 얼마나 잘 되어 있느냐를 뜻하는 모듈성이다. 모듈성이란 프로그램의 어딘가를 수정하려 할 때 해당 기능과 깊이 관련된 작은 일부만 이해해도 가능하게 해주는 능력이다. 모듈성을 높이려면 서로 연관된 요소들을 함께 묶고, 요소 사이의 연결 관계를 쉽게 찾고 이해할 수 있도록 해야 한다. 하지만 프로그램을 얼마나 잘 이해했느냐에 따라 구체적인 방법이 달라질 수 있다. 보통은 이해도가 높아질수록 소프트웨어 요소들을 더 잘 묶는 새로운 방법을 깨우치게 된다. 그래서 높아진 이해를 반영하려면 요소들을 이리저리 옮겨야 할 수 있다.

289쪽. 프로그램의 상당 부분이 동작을 구현하는 코드로 이뤄지지만 프로그램의 진짜 힘은 데이터 구조에서 나온다. 주어진 문제에 적합한 데이터 구조를 활용하면 동작 코드는 자연스럽게 단순하고 직관적으로 짜여진다. 반면 데이터 구조를 잘못 선택하면 아귀가 맞지 않는 데이터를 다루기 위한 코드로 범벅이 된다. 이해하기 어려운 코드가 만들어지는 데서 끝나지 않고, 데이터 구조 자체도 그 프로그램이 어떤 일을 하는지 파악하기 어렵게 한다.

290쪽. 예컨대 함수에 어떤 레코드를 넘길 때마다 또 다른 레코드의 필드도 함께 넘기고 있다면 데이터 위치를 옮겨야 할 것이다. 함수에 항상 함께 건네지는 데이터 조각들은 상호 관계가 명확하게 드러나도록 한 레코드에 담는 게 가장 좋다. 변경 역시 주요한 요인이다. 한 레코드를 변경하려 할 때 다른 레코드의 필드까지 변경해야만 한다면 필드의 위치가 잘못되었다는 신호다.

310쪽. 관련 코드들이 가까이 모여 있다면 이해하기가 더 쉽다. 예컨대 하나의 데이터 구조를 이용하는 문장들은 (다른 데이터를 이용하는 코드 사이에 흩어져 있기보다는) 한데 모여 있어야 좋다. … 관련 코드끼리 모으는 작업은 다른 리팩터링(주로 함수 추출하기)의 준비 단계로 자주 행해진다. 관련 있는 코드들을 명확히 구분되는 함수로 추출하는 게 그저 문장들을 한데로 모으는 것보다 나은 분리법이다. 하지만 코드들이 모여 있지 않다면 함수 추출은 애초에 수행할 수조차 없다.

330쪽. 변수는 긴 코드의 결과를 저장했다가 나중에 쉽게 참조하려는 목적으로 흔히 쓰인다. 이런 변수에는 값을 단 한 번만 대입해야 한다. 대입이 두 번 이상 이뤄진다면 여러 가지 역할을 수행한다는 신호다. 역할이 둘 이상인 변수가 있다면 쪼개야 한다. 예외는 없다. 역할 하나당 변수 하나다. 여러 용도로 쓰인 변수는 코드를 읽는 이에게 커다란 혼란을 주기 때문이다.

347쪽. 고객 데이터를 갱신할 일이 없다면 어느 방식이든 상관없다. 같은 데이터를 여러 벌 복사하는 게 조금 꺼림칙할지 모르지만, 별달리 문제되는 경우는 많지 않아서 흔히 사용되는 방식이다. 복사본이 많이 생겨서 가끔은 메모리가 부족할 수도 있지만, 다른 성능 이슈와 마찬가지로 아주 드문 일이다. 논리적으로 같은 데이터를 물리적으로 복제해 사용할 때 가장 크게 문제되는 상황은 그 데이터를 갱신할 때다. 모든 복제본을 찾아서 빠짐없이 갱신해야 하며, 하나라도 놓치면 데이터 일관성이 깨져버린다. 이런 상황이라면 복제된 데이터들을 모두 참조로 바꿔주는 게 좋다. 데이터가 하나면 갱신된 내용이 해당 고객의 주문 모두에 곧바로 반영되기 때문이다.

414쪽. 나는 값을 반환하면서 부수효과도 있는 함수를 발견하면 상태를 변경하는 부분과 질의하는 부분을 분리하려 시도한다. 무조건이다!

422쪽. 내가 플래그 인수를 싫어하는 이유가 있다. 호출할 수 있는 함수들이 무엇이고 어떻게 호출해야 하는지를 이해하기가 어려워지기 때문이다. 나는 API를 익힐 때 주로 함수 목록부터 살펴보는데, 플래그 인수가 있으면 함수들의 기능 차이가 잘 드러나지 않는다. 사용할 함수를선택한 후에도 플래그 인수로 어떤 값을 넘겨야 하는지를 또 알아내야 한다. 불리언 플래그는 코드를 읽는 이에게 뜻을 온전히 전달하지 못하기 때문에 더욱 좋지 못하다. 함수에 전달한 true의 의미가 대체 뭐란 말인가?

433쪽. 매개변수 목록은 함수의 변동 요인을 모아놓은 곳이다. 즉, 함수의 동작에 변화를 줄 수 있는 일차적인 수단이다. 다른 코드와 마찬가지로 이 목록에서도 중복은 피하는 게 좋으며 짧을수록 이해하기 쉽다. 피호출 함수가 스스로 '쉽게' 결정할 수 있는 값을 매개변수로 건네는 것도 일종의 중복이다. 이런 함수를 호출할 때 매개변수의 값은 호출차가 정하게 되는데, 이 결정은 사실 하지 않아도 되었을 일이니 의미 없이코드만 복잡해질 뿐이다.

434쪽. 주의사항이 하나 있다. 대상 함수가 참조 투명해야 한다는 것이다. 참조 투명이란 '함수에 똑같은 값을 건네 호출하면 항상 똑같이 동작한다'는 뜻이다. 이런 함수는 동작을 예측하고 테스트하기가 훨씬 쉬우니 이 특성이 사라지지 않도록 주의하자. 따라서 매개변수를 없애는 대신 가변 전역 변수를 이용하는 일은 하면 안 된다.

437쪽. 코드를 읽다 보면 함수 안에 두기엔 거북한 참조를 발견할 때가 있다. 전역 변수를 참조한다거나(같은 모듈 안에서라도) 제거하길 원하는 원소를 참조하는 경우가 여기 속한다. 이 문제는 해당 참조를 매개변수로 바꿔 해결할 수 있다. 참조를 풀어내는 책임을 호출자로 옮기는 것이다.

449쪽. 이처럼 명령을 사용해 얻는 이점이 많으므로 함수를 명령으로 리팩터링할 채비를 갖춰야 할 것이다. 하지만 유연성은 (언제나 그렇듯)복잡성을 키우고 얻는 대가임을 잊지 말아야 한다. 그래서 일급 함수와 명령 중 선택해야 한다면, 나라면 95%는 일급 함수의 손을 들어준다.

허송세월 - 김훈

류시명 — Sat, 19 Apr 2025 22:44:02 +0900

오래 전에, 김정선 작가가 쓴 글에서 김훈 작가에 대한 말을 보았다. 김정선 작가는 원래 교정교열사로, 작가들의 글이 출판되기 전에 글을 살펴보며 맞춤법, 주술 관계 등을 고치는 작업을 하는 사람이었다. 그런 사람이 가장 인상적인 문장을 쓰는 작가로 김훈 작가를 뽑았었다. 여러 이유가 있었지만, 아직도 기억나는 이유로는 김훈은 접속사를 잘 쓰지 않는다는 것이었다. 접속사 없는 장문의 글. 못 없이 지어진 집처럼 생각되었다. 언젠가는 김훈의 글을 읽고 싶어지는 추천이었다.

이번 김훈 작가의 <허송세월>을 읽으면서 접속사가 쓰였는지 찾아보며 읽었다. 그런 형식적인 것에 집중하면 사실 읽는다기보다는 탐색에 가까운 일이겠지만 어찌되었든 신경쓰이는 건 사실이었다. 결론적으로 300페이지가 넘는 글에서 고작 두 번 쓰였다. 그 두 번이 한 문단에서 쓰였는데, 그 의도를 나는 알 수 없다.

글의 내용은 김훈 작가의 생각 모음이었다. 나보다 훨씬 많은 세월을 살아온 사람이라 관점이 다른 지점이 많았다. 이 책에서 김훈은 어느정도 삶을 돌아보고 정리하는 모습이다. 70대인 사람의 글을 전부 다 이해하기에는 내 삶의 길이가 짧다.

주어와 동사의 거리를 최대한 좁히고, 형용사와 부사를 조심스레 사용한다는 말이 재밌고 와닿았다. 변수를 사용되는 곳과 가까운 곳에 선언한다는 말과 비슷하게 느껴져 재밌었고, 직업이 개발자인지라 작가의 말을 클린코드라는 렌즈를 빌려 해석하게 되는 내 모습도 재밌었다. 재미뿐만 아니라 저 문장에 한참 머물렀던 이유는 현재 내가 원하는 삶을 은유하는 말이라고 느껴졌기 때문이다.

'멋진, 뛰어난, 책임감 있는, ...' 등 멋진 말들에 나는 휘둘렸다. 정작 내가 하고 싶은 행동과 해야 하는 행동에 닿지 못하거나 늦게 닿았다. 빙빙 돌아 가지 말고 바로 가야 한다. 나는 무언가에 몰입해서 어떤 결과물을 만들어 내는 것을 좋아해서 개발을 직업으로 삼았고, 음악을 취미로 하고 있다. 나는 개발과 음악을 한다. 최대한 나와 내가 좋아하는 행동 사이에 거리를 좁히고 망설이지 말고 바로 나아가자. 주어와 동사로 이루어져 조금은 메마르고 투박해 보이지만 단순하여 오해가 끼어들 수 없고, 그만큼 진실된 문장. 그런 삶을 살아내자.

이 짧고 보잘것 없는 독후감을 쓰면서 김훈을 따라 접속사를 쓰지 않아 보았다. 생각보다 쉽지 않은데, 게임을 하는 것 같아 꽤 재미있다.

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23쪽.

네가 안 피우면 끊는 거다,라는 이 단순한 말 한마디에 나는 창피했다. 더 이상 들이댈 말이 없었다. 노스님은 고도로 응축된 단순성으로 인간의 아둔함을 까부수는 능력을 지니고 있었다.

73쪽.

사람이 울 때, 소리를 삼키고 눈물만 흘리는 억눌린 울음을 '읍'이라 하고, 소리를 내지르며 슬픔의 형식이 드러나는 울음을 '곡'이라 하고, 눈물도 흘리고 소리도 나는 그 중간쯤을 '체'라고 한다는데, 이날 나의 마당에서 울고 간 새의 울음은 이런 어지러운 말을 모두 떠나서 몸 전체를 공명통으로 삼아 소리를 토해 내는 울림이었고, 이런 울림은 모음만으로 이루어지는 것이어서 자음이 끼어들 자리가 없었다.

82쪽.

내 옆에 꽃이 피어 있었구나. 이걸 모르고 먼 데를 헛되이 헤매고 있었구나. 살던 세상으로 돌아오길 잘했구나.

131쪽.

김화영 교수가 프랑스 여행길에 서점에서 책을 골라 와 번역해 준 <걷기 예찬>을 읽으면서, 무릎이 아파 걸을 수 없는 나는 걷기의 육체성과 걷기의 정신성, 걷기의 개별성과 걷기의 개방성, 그리고 그 두 쌍의 대립적 국면들이 서로 만나서 접합되는 대목의 건강함을 생각했다. 이 한 쌍의 대립은 이질적인 것처럼 보이는 두 개의 층위가 사실은 서로 스미고 엉키는 동질성의 다른 측면임을 보여 준다. 그리고 이것은 신비가 아니라, 몸의 생명현상 속에서 이루어지는 과학이다.

133쪽.

신경준은 길과 걷기의 공적 개방성을 말하고 있는 것 같다. 길은 소통의 통로이고 걷기는 그 행함이다. "집과 길은 중요함이 같다"는 말은 중요한 말이다. 나의 집에서 너의 집으로 가는 통로가 길이다. 길의 몸과 말의 몸은 다르지 않다. 살아 있는 몸만이 그 통로를 따라 걸어갈 수 있다. 집으로 가는 길과 밖으로 가는 길이 다르지 않다면, 우리는 <걷기 예찬> 속의 길을 따라서 타인에게로 갈 수 있을 것인가. 몸은 그 길을 가고 싶다. 길이여, 책 속에서 뛰쳐나와 세상으로 뻗어라.

135쪽.

나는 한국어로 문장을 쓸 때 중와 동사의 거리를 되도록이면 가까이 접근시킨다. 주어와 동사가 바짝 붙으면 문장에 물기가 메말라서 뻣뻣해지지만 문장 속에서 판이 어떻게 돌아가고 있는지 선명히 알 수 있고, 문장이 지향하는 바가 뚜렷해진다. 주어와 동사의 거리가 멀면 그 사이의 공간에 한바탕의 세상을 차려 놓을 수 있지만 이 공간을 잘 운영하려면 글 쓰는 자의 몸에 조사들이 숨결처럼 붙어 있어야 하고, 동사의 힘이 문장 전체에 고루 뻗쳐 있어야 한다.

143쪽.

쓰이기를 원하는 것들과 남에게 말할 만한 가치가 있다고 생각되는 것들이 속에서 부글거리는 날에는 더욱 문장의 고삐를 단단히 틀어쥐어야 한다. 이런 날에는 형용사와 부사가 끼어들고, 등장인물의 말투가 들뜨고 단정적 종결어미가 글 쓰는 자를 제압하려고 덤벼든다. 글이 잘 나가서 원고 매수가 늘어나고 원고료가 많아지는 날이 위험하다. 이런 날 하루의 일을 마치고 공원에 놀러 나가기 전에 글 속에서 뜬 말들을 골라내고 기름기를 걷어 낼 때에는 남이 볼까 무섭다.

147쪽.

자유, 평등, 해탈, 초월 같은 개념어들이 지향하는 궁극의 상태는 형용사적 세계일 것이다. '가난함'을 '빈곤'으로 이해하는 사람은 가난을 모른다. 가난하게 살아가는 사람이 겪는 삶은 빈곤(poverty)이 아니라 가난함(being poor)이고 차별받는 사람이 원하는 세상은 평등(equlity)이 아니고 평등함(being equal)이다. 내가 할 수 있는 말은 아니지만, 해탈한 도인들의 자유는 동사나 명사의 세계가 아니라 중생들은 알 수 없는 어떤 형용사적 세계일 것이다. ... 삶의 한복판에 있는 자들만이 말을 온전히 부릴 수 있는데, 그 자리에 있는 자는 말을 부릴 일이 없을 터이니 말하기는 어렵다. 본래 그러한 것을 입을 벌려서 '그러하다'고 말할 때 나는 말 앞에서 당혹스럽다. 형용사를 탓할 일이 아니라, 자신의 말이 삶에 닿아 있는지를 돌아보아야 한다. 삶을 향해서, 시대와 사물을 향해서, 멀리 빙빙 돌아가지 말고 바로 달려들자. ... 나는 빈곤이 아니라 가난함을 써야 한다. 형용사와 부사를 버리고, 버린 것들을 다시 추려서 거느리고 나는 직진하려 한다.

158쪽.

세상의 길과 이어지지 않는다면 책 속에 무슨 길이 있겠는가. 나는 김득신의 책과 화적의 밥 사이를 건너가지 못한다. 나는 밤에는 책을 읽지 않는다.

169쪽.

글을 쓰는 사람들이 사람 사는 일을 정면으로 들이받지 못하고 옆으로 피해서 모호하게 얼버무릴 때 '삶'이라는 편리한 단어를 끌어와 쓰는 꼴을 흔히 보게 되는데, '고향'식당의 '대중식사' 네 글자는 비켜갈 수 없는 삶의 현실을 내 눈앞으로 밀어붙였다.

259쪽.

강운구의 인물 사진들을 보면서 나는 3인친 문장 쓰기의 어려움을 생각했다. '나'를 주어로 문장을 쓸 때는 정직하기가 어렵고, 수다 떨지 않기가 어려운데, '그'를 주어로 문장을 쓰자면 '나'로부터 '그'로 건너가기가 어렵다. '그는... 어쩌고저쩌고... 했다'라고 써봐야 그렇게 쓰는 자는 결국 '나'인데, '나'는 '그'에 관하여 무엇을 알고 있고 무슨 의미 있는 할 말이 있는가.

264쪽.

사람은 지나가지만 사람됨은 지나가지 않는다. 짓밟히고 억눌린 시대에도 사람은 사람다운 표정과 체취와 온도를 지니고 있었고 억압에 매몰되지 않았다. 그래서 '사람의 그때'를 '사람의 지금'이라고 말해도 크게 틀리지 않는다.

268쪽.

두봉 주교는 해답을 제시하지도 않고, 충고를 하지도 않는다. 두봉 주교는 사람들의 이야기를 귀 기울여 듣고, 함께 걱정하고, 기쁜 소식을 가지고 오는 사람들과 함께 박수 치면서 웃는다. 예고 없이 찾아오는 사람들을 두봉 주교는 날마다 맞아들인다. "사람에게는 자기 사정을 말하고 싶은 욕구가 있다. 그걸 들어주고, 거기에 공감하고, 함께 기뻐하고, 걱정해 주면 그것으로 위로가 되고 치유가 된다. 면담의 내용에 대해서는 비밀을 지킨다"라고 두봉 주교는 말했다.

283쪽.

법의 적용과 집행이 법으로서 정당한 것이라 해도, 이로써 인간 세상에 정의가 구현되는 것인지는 확실치 않다. '확실치 않다'는 나의 말은 그야말로 확실치 않아서 내가 듣기에도 비겁하다. 이 민망함을 무릅쓰고 말하자면, 확실치 않은 것을 확실하다고 믿을 때, 한쪽 둑을 막으면 다른 쪽 둑이 무너지고, 꿰맨 자리가 계속 터지고, 터진 자리에서 또 다른 문제가 쏟아져 나온다. ...

이 불완전성은 세계의 본래 스스로 그러한 운명이다. 억겁의 세월이 흘러도 인간은 이 문제를 해결하지 못한다. 그러므로 정의 혹은 이념의 깃발을 들고 어깨를 거들먹거리며 땅 위를 걸어다니는 자들은 어리석다. 이 세계의 불완전성을 이해하는 것으로 그 불완전성을 해결할 수 없지만 그 불완전성을 깊이 들여다볼 수 있는 사람은 세계와 인간을 대하는 마음에서 겸손과 수줍음과 조심스러움을 갖출 수 있다. 겸손과 조심스러움을 상실한 태도가 이 불완전한 세계 위에 지옥을 완성한다. 이 지옥의 이름은 파시즘이다.

287쪽.

불완전한 세상에는 그 불완전을 살아 내는 불완전한 방법이 있다. 이 방법은 허약하지만 소중하다.

298쪽.

이루기 어려운 소망이겠지만, 저는 생활을 통과해 나온 사소한 언어로 표현되는 정의가 구현되는 세상을 생각하고 있습니다. 인간과 세계 사이의 직접성의 관계를 회복하기 위해서 언어는 훨씬 더 작고 단단하게 영글어야 한다고 생각하고 있습니다. 듣기를 통과해 나오지 않는 말을 듣는 일은 괴롭고, 프레임이 빚어내는 말을 듣는 일은 괴롭고, 프레임을 향해서 말을 해야 하는 일은 괴롭고, 말을 해도 들리지 않으리라는 예감은 괴롭고, 전체와 부분에 대한 성찰이 없는 말을 듣는 일은 괴롭습니다.

씽킹 101

류시명 — Mon, 4 Nov 2024 12:29:10 +0900

47쪽

인지 시스템이 다양한 신호를 적용하는 과정에서 유창성 효과가 발생하는 건 사실이지만, 그렇다고 해서 우리가 이를 극복할 수 없는 건 아니다. 간단한 해결책이 있다. 유창성의 착각에서 깨어나려면 실제로 시도해 보면 된다. ... 실행에 옮기지 않은 채 춤을 따라 추거나 고객 앞에서 프레젠테이션 하는 자신의 모습을 상상하는 행동은 착각을 더욱 강화할 뿐이다.

58쪽

예기치 못할 만한 사건이란 말 그대로 예측할 수 없는 것들이다. 그나마 우리가 확실하게 예측할 수 있는 인생의 진리 한 가지는 언제나 사건이 터진다는 것이다. 그게 무슨 사건일지만 모를 뿐이다. 과학적 근거가 있는 건 아니지만, 무수한 계획 오류를 경험하며 살아온 내가 이럴 때 쓰는 간단한 수법이 있다. 바로 처음 예상한 시간에 50퍼센트를 추가해 계획하는 것이다.

101쪽

일생 동안 추구하는 일에 대한 최대화 또는 만족화하는 정도에는 개인 차가 있다. 맥시마이저(최대치를 추구하는 사람)들은 지금 하는 일에 만족하더라도 항상 더 좋은 직업을 찾고, 다른 삶에 환상을 품고, 아주 간단한 편지나 이메일을 작성할 때에도 여러 번에 걸쳐 글을 다듬는다. 새티스파이서(최소의 필요 조건을 추구하는 사람)들은 큰 고민 없이 친구에게 줄 선물을 고르고, 차선책에 곧잘 만족하며, 가벼운 연애에서 진지한 관계로 넘어가기를 결정할 때 까다롭게 이것저것 따지지 않는다.

106쪽

똑같은 질문을 상반된 방향으로 두 번 묻는 것이다. 예를 들어 "나는 행복한가?"라고 물을 수도 있지만 거꾸로 "나는 불행한가?"라고 물을 수도 있다. 결국 같은 질문이기 때문에 표현을 어떻게 하든 동일한 대답이 나와야 한다. 그러나 불행하냐고 물으면 우리는 불행한 생각, 불행한 일, 불행한 기억을 떠올리게 된다. 반대로 행복하냐고 물으면 행복한 일을 떠올릴 가능성이 더크다.

148쪽

전반적으로 행복한 사람들도 반추의 부정적인 영향을 받을 수 있다. 보통 '왜'라는 질문은 안 좋은 일이 생기거나 기분이 안 좋을 때 더 많이 하기 때문이다. ... 이유는 간단하다. 인간이란 문제가 생기면 그 문제를 해결하기 위해, 미래의 실수를 방지하기 위해 원인을 파악하려고 노력하는 존재이기 때문이다. 그러면 이게 다 통찰력을 얻는 과정이라는 착각에 빠져들기도 한다. 안타깝게도 여러 연구 결과를 종합해 봤을 때 반추는 문제를 효과적으로 해결하는 데 오히려 방해가 된다. 확인 편향 때문일 수도 있다. 기분이 안 좋을 때 우리는 안 좋은 기분을 확인시켜줄 기억을 계속해서 토해낸다. 그러다 보면 자신감이 더욱 떨어질 수밖에 없고, 그럴 때는 건설적으로 문제를 풀어내기가 어렵다. 반추는 해결책이나 원인을 찾아내는 데 도움이 되지 않을 뿐더러 오히려 미래에 대한 불확실성, 불안, 절망을 불러오기 십상이다.

152쪽

인간은 결코 '왜'라는 질문에 확답을 찾아낼 수 없다. 우리 딴에는 정답을 찾았다고 생각할 때조차 우리가 찾은 건 정답이 아니다. 사실상 우리가 찾은 것은 우리가 훗날 비슷한 상황에 처했을 때 동일한 결과를 얻고 싶다면 무엇을 해야 할지 또는 다른 결과를 얻고 싶다면 무엇을 피해야 할지에 대한 최선의 대답일 것이다. '왜'라는 질문을 통해 앞날의 행동을 결정하는 데 통찰력을 얻을 수 있는 경우라면, 대답을 찾아볼 만한 가치가 충분히 있다. 그러나 비슷한 상황에 두 번 다시 처할 리 없다고 한다면, 정답을 짚어내는 것 자체가 불가능하며 무의미하다. 어떤 일이 일어난 이유, 특히 일어나지 않기를 바랐던 일이 일어난 이유를 찾아내는 것에 대한 집착을 버리고 나면, 한결 수월하게 한 걸음 물러나 다른 관점을 취할 수 있다. 그러면 자책감이나 후회 같은 부정적인 감정을 떨쳐낼 수 있고, 또 다시 곤란한 상황에 처하더라도 그때는 더욱 건설적으로 문제를 해결할 수 있게 될 것이다.

177쪽

타인이 저지를 회귀 오류의 희생양이 되지 않기 위해 우리가 실질적으로 할 수 있는 일이 있으니 말이다. 바로 표본을 늘리는 것이다. 세상에는 언제나 무작위 요소가 존재하기 때문에 가능한 많은 곳에 지원하면 무작위 요소들이 서로 상쇄될 가능성이 높아진다. 그러면 여러분의 진정한 능력과 경험을 알아봐 주는 일자리를 얻을 기회도 많아질 것이다.

193쪽

예시는 너무나 강렬한 나머지 관련 없는 세부 사항이 주제보다 더 기억에 잘 남는다. 그러니까 예시의 주제가 되는 수렴 원칙 이론보다 어느 마을에 장군과 요새가 있었다더라, 하는 내용만 기억에 남는 것이다. 이 같은 문제점을 확인한 연구자들은 예시를 통해 배운 원칙을 자연스럽게 떠올리는 데 도움이 될 많안 여러 방법을 시도했다. 가장 효과가 좋았던 방법은 동일한 원칙을 주제로 한 다양한 이야기를 들려주는 것이었다.

245쪽

실은 지식수준이 높은 사람일수로 편향적으로 해석할 가능성이 더 크다. 자신의 신념이나 믿음에 모순되는 사실에 맞닥뜨렸을 때 거기서 빠져나갈 방법을 더 많이 알고 있기 때문이다.

307쪽

다른 사람의 마음을 읽고 우리의 생각을 더 명확하게 전달하는 능력을 향상시키기 위해 우리가 실천할 수 있는 매우 구체적이고 간단한 방법이 있다. 남들이 우리의 생각을 추측하게 내버려둦 말고 그냥 솔직하게 말하는 것이다.

308쪽

사람들의 마음과 감정을 읽으려고 하지 말자. 특히 동정심이 많고 잘 받아주는 사람이라면 다른 사람의 생각을 자기 나름대로 최선을 다해서 추측하고 싶은 유혹을 뿌리치기 어렵다. 그러나 여러 연구 결과를 보면, 이런 행동이 매우 끔찍한 상황을 초래하기도 한다. 다른 사람이 무엇을 알고, 무엇을 믿고, 어떻게 느끼고, 어떻게 생각하는지 제대로 알 수 있는 단 한 가지 방법은 그들에게 직접 물어보는 것이다. ... 우리는 우리가 아는 것과 느끼는 것을 타인에게 투사하기 때문에 지나치게 과신하면서 다른 사람이 어떤 생각을 하고 있는지 않다고 믿는 것이다. 그리고 그 결과 우리의 추측이 옳았는지 확인하는 과정조차 등한시하거나 아예 잊어버리기 십상이다. 서로를 이해하는 유일하고 확실한 방법은 있는 그대로의 팩트를 찾는 것, 그것 하나뿐이다.

334쪽

대다수의 인간은 위험을 피하려고 하기 때문에 불확실한 상황에 처하면 불안해하고 두려워할 수밖에 없다. 하지만 불확실성 때문에 위험을 감수할 자신이 없거나 미래의 더 큰 이익을 기다릴 자신이 없을 때 우리가 할 수 있는 일이 하나 있다. 바로 상황을 통제할 수 있다는 자신감을 끌어올리는 것이다. ... 연구 결과, 영향력을 줄 수 있었던 상황을 떠올린 참가자들이 무력했던 상황을 떠올린 참가자들보다 더 나은 미래의 보상을 위해 참고 기다릴 의향이 있는 것으로 나타났다.

337쪽

우리가 무리하게 일정을 계획하는 건 시간적 거리를 낮잡기 때문이다. 일정까지 시간이 한참 남아 있으면 우리는 잠재적 비용, 고통, 노력, 시간을 굉장히 과소평가한다. ... 그렇다면 심리적 거리라는 덫을 피하기 위해 우리가 할 수 있는 일이 있을까? 효과가 입증된 방법 한 가지는 미래의 일을 최대한 꼼꼼히, 구체적으로 생각하고 계획하여 현실처럼 만드는 것이다.

346쪽

단순한 작업에서는 자기 통제 욕구가 강한 사람들이 약간 강세를 보였지만, 어려운 작업에서는 반대의 결과가 나타났다. 자제 욕구가 높은 사람들이 그렇지 않은 사람보다 더 낮은 성과를 보였다. ... 자제력이 강한 사람들은 자신의 목표(즉, 완벽함!)와 실제 능력의 차이를 빠르게 깨달았을 것이다. 목표에 도달할 수 없을 것 같다는 생각이 들자 그냥 포기해 버리고, 그 결과 노력마저 안 들이는 바람에 자신의 능력에도 못 미치는 성과를 내고 만다. ... 주위에 있는 모든 사람이 다 잘난 것 같고, 남들이 자신의 재능과 성과를 광고하는 소셜미디어 게시물에 지속적으로 노출되는 발마에 소위 '도달해야만 하는' 수준을 끊임없이 생각하게 된다. 자신의 실제 자아와 이상적인 자아 사이의 괴리 때문에, 무엇이라도 해야 한다는 강박관념에 싸인 학생들은 결국 스트레스, 불안, 패배감을 느끼고 만다.

VScode에 코드 스니펫 저장하기

류시명 — Sun, 29 Sep 2024 20:11:30 +0900

코딩을 하다 보면 반복적으로 작성해야 하는 코드들이 있는데 이걸 일일이 작성하고 있으면 상당히 귀찮고 피곤하다.

이런 작업을 자동화해주는 방법을 알게되어 공유한다.

React로 코딩을 하다 보면 아래와 같이 파일명으로 함수형 컴포넌트를 만들 일이 많아진다.

export default function FileName() {
    return <div></div>;
}

이 작업이 너무 귀찮아서 코드 스니펫으로 넣어봤다.

순서

VScode에서 맥북 기준 Comman+P(윈도우는 Control+P)를 누르고 >을 누르면

위와 같은 화면이 나오는데 Snippets: Configure Snippets을 클릭해준다.

그 후 New Global Snippets Files... 을 클릭하고 원하는 파일 이름이 입력 후 엔터를 누르면

위와 같은 JSON 형식이 나타나는데,

{
    "reactFunctionComponent": {
        "prefix": "rfc",
        "body": "export default function ${1:${TM_FILENAME_BASE}}(){ return <div>${1:${TM_FILENAME_BASE}}</div>;}",
        "description": "Creates a React Function component"
    },
}

위와 같이 입력해주고 파일을 저장하면

앞으로 VScode를 사용하면서 rfc 를 입력만 해줘도, 파일 이름의 함수형 컴포넌트가 만들어진다.

작업하다가 자동화 하고 싶은 코드 조각이 생기면 하나씩 넣어봐야겠다.

1주차 WIL

류시명 — Sat, 28 Sep 2024 15:55:55 +0900

1. 문제 (과제, 프로젝트를 진행하면서 부딪혔던 기술적인 문제)

Q. 이번 주차를 지나며 겪었던 문제가 무엇이었나요?

A. 이벤트를 등록하는 시점을 HTML에 DOM 요소를 그린 이후로 옮기는 작업이 어려웠다.

2. 시도

컴포넌트 함수에 프로토타입으로 이벤트 리스너를 프로퍼티로 저장한 뒤 export 하고,

root에 해당 함수의 HTML 요소를 그린 다음 리스너를 등록했다.

3. 해결

위와 같이 해결했다.

4. 알게된 것

이벤트 관리가 정말 까다롭다는 걸 알게 되었다. 내가 한 방법이 사실 그렇게 깔끔한 방법이 아닌 것 같아서

다른 분들의 코드를 좀더 살펴봐야겠다.

Keep : 현재 만족하고 계속 유지할 부분

기간 안에 테스트 코드를 모두 만족시켰다.

Problem : 개선이 필요하다고 생각하는 문제점

이번 주를 마무리 하며 개선이 필요하다고 생각했던 문제점은 무엇인가요?
P1.테스트코드 뿐만 아니라 좀더 욕심을 내서 클린 코드를 신경 써야겠다.

Try : 문제점을 해결하기 위해 시도해야 할 것

이 문제점을 해결하기 위해 다음 한 주간 시도 할 것은 무엇인가요?

P1. 좀더 빠르게 시작하자.

사용 태그 #항해플러스 #항해99