하이브 마인드

저자: 칼 뉴포트
출판사: 세종

북마크

51쪽: (조직 개편은) 더 작고 보다 효율적인 보좌진을 제공했으며, 서류 작업을 최소화했다. 또한 명확한 명령계통을 수립했다. 끝으로 훈련이나 보급과 관련된 세부적인 문제로부터 마셜을 해방시켰다. 마셜은 다른 사람들에게 책임을 위임하는 한편 자유로운 입장에서 전력과 작전에 집중했다.
54쪽: 처리할 메세지가 늘어나면 관리자는 "전술적" 행동으로 후퇴할 가능성이 높다. 즉, 사소한 과제를 처리하고 문의에 응답하면서 단기적으로 생산성을 올리는 듯한 느낌을 유지한다. 반면 더 큰 그림은 외면한다. 즉, 조직이 목표를 향해 나아가도록 돕는 마셜 스타일의 "리더십"을 발휘하지 않는다.
88쪽: 이 실험에서 피실험자들을 두 명씩 짝지어서 서로 테이블을 사이에 두고 앉게 했다. 그 다음 한 명은 잘 알려진 노래가락에 따라 손가락 관절로 테이블을 두드리게 하고, 다른 한 명은 어떤 노래인지 알아맞히게 했다. 두드리는 사람은 듣는 사람의 약 50퍼센트는 노래를 알아맞힐 것이라 추정했다. 그러나 현실은 달랐다. 노래가락을 듣고 곡명을 제대로 댄 비율은 3퍼센트도 되지 않았다. 뉴턴이 주장한 대로 두드리는 사람은 테이블을 두드리면서 머릿속으로 해당 노래를 부른 가수의 목소리와 반주까지 듣는다. 하지만 자신을 듣는 사람의 정신적 생태로 대입하는 데는 어려움을 겪는다. 듣는 사람은 가수의 목소리와 반주 같은 정보에 전혀 접근할 수 없기 때문에 산발적을 테이블을 두드리는 혼란스런 소리와 씨름해야 한다.
- 의사소통 시 상대방에게 내 생각을 정확히 전달하는 게 얼마나 어려운지 보여주는 실험. 비대면 의사소통은 대면 의사소통보다 표정, 제스쳐, 말투, 뉘앙스 등을 알 수 없기에 더 어렵다.
136쪽: 드러커는 이처럼 고도의 기술을 가진 개인들을 활용하는 최선의 방법은 분명한 목표를 제시한 다음 그들이 알아서 지적 과업을 달성하도록 놔두는 것이라고 결론지었다. 조립라인 노동자에게는 운전대를 장착하는 정확한 방법을 알려주는 것이 효율적일 수 있었다. 하지만 카피라이터에게 신제품 선전문구를 구상하는 정확한 방법을 알려주려고 시도하는 것은 헛된 일이었다.
159쪽: 지식노동은 '업무 실행(work execution)'과 '업무 흐름(work flow)'이라는 두 가지 요소가 결합된 것으로 볼 수 있다. 첫 번째 요소인 업무 실행은 지식노동에서 가치를 생성하는 이면의 활동을 실제로 실행하는 것이다. 가령 프로그래머가 코딩을 하거나, 홍보 담당자가 보도 자료를 작성하는 것이 그런 예다. 이것이 주의 자본을 통해 가치를 창출하는 방식이다. 두 번째 요소인 업무 흐름은 ... 이 핵심 활동들을 파악하고, 할당하고, 조율하고, 검토하는 방식을 말한다. ... 업무 실행이 가치를 창출한다면 업무 흐름은 그런 노력을 구조화 한다. ... 드러커는 자율성을 강조할 때 업무 실행을 생각하고 있었다. 이 활동들은 너무 복잡해서 판에 박힌 절차로 나눌 수 없기 때문이다. 반면 업무 흐름은 개인이 알아서 해결하도록 놔두면 안 된다. 가장 효율적인 시스템은 대개 저절로 생기지 않기 때문이다. 따라서 조직 운영 절차의 일부로서 명시적으로 제시되어야 한다.
162쪽: 이 원칙은 개인 혹은 조직의 주의 자본에 더 나은 수익률을 제공하는 접근법을 개발하는 데 활용할 수 있다. 그것은 바로 (1)업무 중 맥락 전환을 최소화하고, (2)의사소통을 최소화하는 업무 흐름을 추구한다는 것이다.
184쪽: 당신에게 향하는 다른 사람들의 기대를 조정하는 더 나은 전략은 당신이 일하는 방식을 계속 설명하기보다 당신이 약속한 대로 꾸준히 실천하는 것이다. 자신의 생산성에 대해 많이 생각하는 사람이 아니라 절대 실수하지 않는 사람이 돼라. 이메일이든, 복도에서 나누는 수다든 요청이 들어오면 반드시 처리하라. 실수로 빠트리는 일이 없도록 하라. 특정한 시간까지 어떤 일을 하겠다고 약속했다면 시한을 맞추든지 시한을 조정해야 할 이유를 설명하라. 사람들이 당신을 믿고 일을 맡겼으면 당신에게서 바로 답신이 오지 않아도 크게 걱정하지 않도록 하라. 당신에 대한 믿음이 불안할 때 사람들은 빠른 응답을 요구할 것이다.
195쪽: 업무 흐름이 대개 이 이중 과업을 제거하는 방향으로 재구성되자 작업자들은 같은 시간에 훨씬 더 많은 완성품을 만들어낼 수 있었다. ... "과거처럼 방법론이 결여된 상황은 결코 기준을 개선할 수 없다. 반면 체계화는 즉시 놀라운 품질 향상을 이끌어냈다. 작업자들은 작업에 집중했고, 제품은 그 결과를 보여주었다."
211쪽: 이런 효과적인 생산 절차의 사례들은 다음 속성을 공유한다.
1. 누가 어떤 일을 하고 어떻게 진행되는지 검토하기 쉽다.
2. 예정되지 않은 의사소통이 많지 않은 가운데 업무가 진행된다.
3. 절차가 진행됨에 따라 업무 배정을 갱신하는 알려진 절차가 있다.
218쪽: 일반적으로 말해서 스크럼은 일을 '스프린트(sprint)'로 나눈다. 이 스프린트 안에서 개발팀은 다음 업데이트로 넘어가기 전에 특정 업데이트를 완성하는 데 전념한다. 반면 칸반은 고정된 일련의 국면들을 통해 보다 지속적인 작업 흐름을 강조한다. 그 포괄적인 목표는 모든 국면에서 현재 '진행 중인 작업'을 최소화하여 병목을 방지하는 것이다.
220쪽: 태스크 보드 수단의 핵심은 카드를 열에 따라 정렬하는 것이다. 이 카드들은 대개 특정한 업무 과제에 호응한다. 이 과제들을 명확하게 기술하는 것이 중요하다. 각 카드에 담긴 업무가 모호해서는 안 된다.
270쪽: 우위에 선 기분을 느끼려고 사람을 괴롭히는 갑질 고객들이 있다. 팀 페리스는 2007년에 펴낸 베스트셀러인 <나는 4시간만 일한다>에서 정확이 이런 상황에 대해 썼다. ... 그는 스트레스를 안기는 호전적인 고객들을 결국 "해고"한 일에 대해 이야기했다. ... 기술기업인 쇼피파이의 대표인 토비 뤼트케는 비즈니스 잡지 <인크> 기사에서 페리스를 소개하며 이렇게 설명한다. "... 경영 대학원에 가서 고객을 해고해야 한다고 말하면 아마 쫓겨날 겁니다. 하지만 저의 경험에 따르면 정말 그렇게 해야 합니다. 그래야 정말로 같이 하고 싶은 고객을 가려낼 수 있어요."
294쪽: 전문화 원칙. 지식 부문에서는 더 적은 업무를 하되 각 업무의 질과 책임성을 높이는 것이 생산성을 크게 향상시키는 토대가 될 수 있다는 원칙.
307쪽: 이 모든 외주 활동은 비용을 초래한다. ... 남에게 맡길 수 없는 일을 잘할 수 있도록 남에게 맡길 수 있는 일을 맡겨라.

감상

칼 뉴포트는 일하는 방식, 생산성에 있어서 에센셜리즘, 미니멀리즘에 매우 큰 영향을 받은 것으로 보이는, 일관된 주장을 한다.

적은 일을, 더 잘한다.

한 번에 하나씩 처리한다.

집중력에 방해가 되는 요인들은 최대한 제거한다.

가 그 요점이라고 볼 수 있다.

하이브마인드 활동과잉 상태란 저자가 설명하길 벌집에서 벌들이 웅웅 거리며 요란스레 날아다니듯, 넘쳐나는 이메일, 슬랙과 같은 메신져의 메시지 등에 하나하나 계속 대응하면서

분주하지만, 그리 중요한 일은 하지 못하는 상태를 말한다.

역시 회의와 메세지는 적을수록, 짧을수록 좋다.

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